PHOENIX Belgium: excelencia operacional al servicio de la salud

Entre los bastidores del sector sanitario, la logística farmacéutica desempeña un papel fundamental. Cada movimiento, cada pedido y cada traslado de medicamentos deben ejecutarse con absoluta precisión. Desde el laboratorio hasta el paciente, la cadena de suministro forma un sistema vivo, complejo y altamente sensible, en el que el más mínimo fallo puede tener repercusiones inmediatas en la disponibilidad de los tratamientos.

Una red única para garantizar el acceso a la atención sanitaria en cualquier lugar y en cualquier momento

El grupo PHOENIX, líder europeo en la distribución farmacéutica, une diariamente laboratorios, profesionales de la salud y pacientes a través de una red integrada y eficiente.

La empresa cubre toda la cadena de distribución, desde las operaciones que anteceden a la distribución al por mayor hasta la dispensación al paciente. En este contexto, la Cophana, socio logístico que forma parte de la entidad belga del grupo PHOENIX, garantiza la recepción, el almacenamiento y la redistribución de medicamentos para los principales laboratorios farmacéuticos. Además, pone a disposición una gama completa de servicios adicionales – co-packing, distribución en conformidad con las Buenas Prácticas de Fabricación (BPF) y la gestión integrada de los flujos financieros. A través de la PHOENIX Pharma Belgium — que cuenta con seis centros de distribución y más de 550 empleados — el grupo garantiza diariamente la disponibilidad de medicamentos en más de 4.000 farmacias de todo el país.

El grupo también cuenta con el apoyo de una sólida red local: las farmacias BENU, verdaderas socias en el ámbito de la salud, con más de 100 puntos de venta en Bélgica, así como los grupos Pharmactiv y Sofiadis, que apoyan a los farmacéuticos independientes en su gestión diaria y en sus iniciativas de cooperación farmacéutica. Por último, la entidad Mint proporciona a las instituciones de salud (hospitales, residencias de mayores, centros especializados) soluciones farmacéuticas completas que combinan medicamentos, dispositivos médicos y servicios digitalizados.

Gracias a esta organización integrada y a asociaciones sólidas con los intervinientes en el ámbito de la salud, la PHOENIX Belgium garantiza un acceso fluido, fiable y continuo a los tratamientos. Su misión, simple pero esencial, resume su compromiso: We Deliver Health.

Transformar los desafíos operacionales en palancas de progreso

Antes del lanzamiento del proyecto, PHOENIX Belgium ya contaba con una red logística consolidada y con equipos experimentados. Sin embargo, en un entorno tan exigente como el de la distribución farmacéutica, el rendimiento se basa en la mejora continua de los procesos.

La empresa emprendió así un análisis en profundidad de sus operaciones para identificar las principales palancas de eficiencia y colaboración.

Figura 1 – Ejemplo de pizarra visual utilizada por los equipos de PHOENIX Belgium

Este enfoque permitió evidenciar varias oportunidades de mejora con fuerte impacto, que se convirtieron en los ejes prioritarios del proyecto:

1. Optimización de la tasa de utilización de las cajas

El primer eje de mejora se centró en la utilización de las cajas usadas en las entregas. Estas no se estaban utilizando a su capacidad máxima, lo que aumentaba innecesariamente el número de cajas transportadas a las farmacias.

Esta situación implicaba una carga logística más pesada para los distribuidores y una utilización ineficiente de los recursos disponibles. Durante este proceso, el equipo identificó una oportunidad inmediata para aumentar la eficiencia y la sostenibilidad.

«Nuestras cajas no estaban suficientemente llenas, lo que hacía que los distribuidores tuvieran que llevar muchas cajas consigo para transportarlas hasta los clientes.» – Arnaud Boderi, Director de la unidad

Figura 2 – Miembro del equipo logístico

2. Reorganización de las zonas de recepción y de almacenamiento

En diversas instalaciones, las áreas de recepción presentaban oportunidades de mejora en lo que respecta al flujo y a la ergonomía. Los layouts existentes, en ocasiones, limitaban la fluidez de las operaciones y prolongaban los tiempos de procesamiento de las mercancías.

El objetivo era replantear estos espacios de forma que se optimizara la circulación, se redujeran los movimientos innecesarios y se mejoraran las condiciones de trabajo de los empleados.

3. Comunicación y coordinación entre departamentos

A nivel organizativo, la comunicación entre departamentos carecía de estructura. El intercambio de información era frecuentemente informal, lo que podía causar pérdida de tiempo y malentendidos.

Esta situación ofrecía una oportunidad clara: establecer rutinas diarias de diálogo y puntos de sincronización regulares para alinear prioridades y agilizar la toma de decisiones.

«Las reuniones diarias, repito, son realmente importantes para comunicar a los equipos cómo va a transcurrir su día, cómo transcurrió el día anterior, por qué alcanzamos determinado KPI la víspera, qué ocurrió, en qué debemos trabajar para mejorar.» – Arnaud Boderi, Director de la unidad

4. Seguimiento y visibilidad del rendimiento

Los indicadores de rendimiento no siempre eran visibles o compartidos con todo el equipo, lo que limitaba la capacidad de respuesta a las discrepancias observadas. La implementación de la gestión visual y del seguimiento estructurado de los KPI fue identificada como una etapa esencial para reforzar la transparencia y la implicación de todos en los resultados diarios.

5. Estandarización y coherencia de las prácticas

La diversidad entre los centros y los servicios implicaba métodos de trabajo heterogéneos. Esa variabilidad ofrecía un margen significativo para mejoras: armonizar las prácticas, formalizar las normas y reforzar la coherencia entre los equipos.

«Hacíamos muchas cosas anteriormente por hábito, por experiencia, etc. Y aquí, el Kaizen aportó una estructura que nos permite tener más visibilidad y coherencia.» —Abdel Magaz, Líder de equipo

Estructurar, visualizar, involucrar: las claves de una transformación sostenible

Para responder a estos desafíos y reforzar, a largo plazo, el rendimiento de su red, PHOENIX Belgium lanzó un enfoque estructurado de mejora continua en colaboración con el Kaizen Institute.

El objetivo era claro: crear una organización más fluida, estandarizada y reactiva, capaz de apoyar el crecimiento y, al mismo tiempo, garantizar la fiabilidad del servicio. Este enfoque se tradujo en la implementación de un conjunto de acciones específicas, desplegadas en distintos establecimientos y adaptadas a las realidades operacionales de cada uno.

1. Mejora de la tasa de utilización de las cajas

El primer workshop consistió en mejorar la tasa de ocupación de las cajas utilizadas en las entregas, con el fin de reducir el número total de cajas transportadas y aumentar la productividad logística. Con el ajuste de las normas de preparación y la sensibilización de los equipos para una utilización más racional del espacio, PHOENIX Belgium consiguió aprovechar mejor cada envío y simplificar las rutas de distribución.

Figura 3 – Seguimiento visual de la tasa de utilización de las cajas

2. Redefinición de las zonas de recepción y de almacenamiento

Un segundo eje de mejora se centró en la reorganización de las zonas de recepción y de almacenamiento, con el objetivo de optimizar la circulación de los flujos y reforzar la eficiencia de las operaciones.

El layout fue replanteado para reducir desplazamientos innecesarios, mejorar la ergonomía y hacer más fluida la recepción de las mercancías.

Figura 4 – Ejemplo del nuevo layout para mejorar la eficiencia

3. Optimización de la gestión de stock

Los equipos también trabajaron en la organización de los stocks, con el objetivo de equilibrar mejor la distribución de los productos entre las áreas de almacenamiento y las cajas listas para el envío. Esta acción permitió equilibrar mejor la distribución de los productos, acelerar la rotación de los artículos y mejorar su disponibilidad.

4. Implementación de una gestión diaria estructurada

Para consolidar la dinámica de mejora, se instauraron reuniones diarias en todos los servicios. Estos momentos permiten hacer seguimiento de los indicadores clave, compartir los éxitos y debatir las prioridades del día. Convirtiéndose así en un espacio central de comunicación y coordinación.

«Y los cuadros de KPI nos permiten ver cómo está evolucionando nuestro rendimiento, si estamos progresando o retrocediendo en las estadísticas.» – Philiz Kucuk, Servicio de atención al cliente

Figura 5 – Reunión diaria en los servicios

5. Introducción de la gestión visual y del seguimiento del rendimiento

PHOENIX Belgium implementó pizarras visuales y monitores de gestión para hacer el rendimiento visible y accesible para todos. Estas herramientas promueven la transparencia, la responsabilidad y la capacidad de respuesta ante las desviaciones.

«Hemos aprendido a visualizar nuestro rendimiento diario gracias a las pizarras de seguimiento y a los monitores de gestión visual.» – Marc de Meulemeester, Director de las operaciones de distribución

Figura 6 – Reunión diaria de los equipos de PHOENIX Belgium

6. Desarrollo de los equipos y consolidación de la cultura Kaizen

Por último, se llevó a cabo un trabajo minucioso de desarrollo de competencias y difusión de una cultura común de mejora continua. Los empleados aprendieron a identificar desperdicios, a resolver problemas de forma estructurada y a proponer soluciones prácticas. Este aumento de competencias reforzó la cohesión y la capacidad colectiva de orientar el rendimiento.

Figura 7 – Los principios Lean en el centro de la cultura PHOENIX Belgium

Un rendimiento calculado, una cultura consolidada

Tras un año de colaboración, el enfoque implementado en PHOENIX Belgium generó resultados tangibles, tanto a nivel operacional como a nivel humano. Los equipos constataron una mejora significativa en la fluidez de los procesos, una mejor coordinación entre los servicios y una dinámica colectiva reforzada en cuanto al rendimiento diario.

Resultados cuantitativos

Las acciones realizadas permitieron obtener mejoras medibles en varios indicadores clave:

• + 33 % de volumen por contenedor, reflejando una mejor utilización de la capacidad de las cajas;
• – 25 % de contenedores entregados a las farmacias, lo que redujo los volúmenes transportados y los costes logísticos asociados;
• + 15 % de productividad del flujo a nivel nacional, sostenida por una organización más racional y una coordinación reforzada;
• Optimización de las cantidades de aprovisionamiento y reducción del flujo de entrada, gracias a una gestión más precisa de los stocks y de las prioridades operacionales.

Estos resultados atestiguan una mejora de la eficiencia global y una reducción significativa de los desperdicios y de las tareas de bajo valor añadido.

Resultados cualitativos

Además de las cifras, esta iniciativa transformó radicalmente la forma de trabajar. Las reuniones diarias establecieron un ritmo de comunicación regular y estructurado, lo que permitió que todos comprendieran mejor los objetivos y los resultados. Las herramientas visuales implementadas aportaron mayor transparencia y mayor capacidad de respuesta en la gestión del rendimiento.

Los equipos destacan igualmente un refuerzo del sentimiento de cohesión y de la responsabilidad colectiva. Al compartir las mismas normas y apoyarse en una metodología común, los empleados ganaron en autonomía y confianza.

«También cuestionamos el status quo. Este enfoque condujo a un mayor compromiso y motivación por parte de todos y favoreció un enfoque verdaderamente multidisciplinar donde cada equipo contribuye al rendimiento colectivo.» — Marc de Meulemeester, Director de operaciones de distribución

Esta evolución cultural constituye uno de los principales resultados del proyecto: el rendimiento ya no es solo un objetivo, sino una práctica diaria, asumida por todos los empleados.

Una transformación reconocida, al servicio de una salud más fluida y fiable

Un año después del inicio del proyecto, PHOENIX Belgium se afirma como una organización más estructurada, más alineada y más colaborativa. Al combinar rigor operacional y compromiso humano, la empresa consiguió transformar su forma de trabajar, reforzando al mismo tiempo la fiabilidad de su cadena de suministro. Los beneficios medibles obtenidos demuestran un progreso significativo, pero es, sobre todo, la madurez colectiva lo que marca una evolución continua.

El enfoque Kaizen permitió crear una nueva dinámica: cada equipo ahora asume los resultados, actúa sobre las desviaciones y contribuye a la mejora continua de los procesos.

Esta cultura compartida crea las condiciones para un rendimiento sostenido a lo largo del tiempo y prepara a la empresa para afrontar los desafíos futuros del sector farmacéutico.

«A título personal, este año de Kaizen que ha pasado aportó estructura al trabajo diario.»  – Abdel Magaz, Líder de equipo

El éxito del proyecto llevó a PHOENIX Belgium a ser nominada a los Kaizen Awards France, un reconocimiento que destaca la integración de la cultura de mejora continua en el centro de sus operaciones y la movilización de todos los empleados hacia una misma visión de rendimiento.

Al consolidar sus procesos y desarrollar la autonomía de sus empleados, PHOENIX Belgium ilustra cómo la búsqueda de la excelencia operacional puede convertirse en una palanca de confianza y fiabilidad al servicio de la salud. Fiel a su misión, la empresa mantiene su compromiso con la misma ambición: We Deliver Health – en cualquier lugar y en cualquier momento.