Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen: Modell, Phasen und Indikatoren

Organisationen im Gesundheitswesen stehen vor einer zunehmend komplexen Herausforderung: Sie müssen eine sichere, qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung und eine bessere Patientenerfahrung gewährleisten und gleichzeitig dem Druck auf Kapazitäten, Kosten und Ressourcen begegnen. In diesem Kontext ist die Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen zu einer wesentlichen Managementkompetenz geworden.

Das Ziel ist es, Patientinnen und Patienten durch reibungslosere Prozesse, besser geschulte Teams und eine nachhaltige Nutzung der Ressourcen einen höheren Mehrwert zu bieten. Damit dies gelingt, benötigt die Organisation ein integriertes System der kontinuierlichen Verbesserung, das Initiativen an der Strategie ausrichtet, End-to-End-Abläufe optimiert, Teams in die tägliche Problemlösung einbindet und Ergebnisse anhand relevanter Indikatoren verfolgt.

Was bedeutet Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen?

Die Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen ist ein strukturierter und kontinuierlicher Ansatz, um Potenziale zu identifizieren, Prozesse neu zu gestalten, Lösungen zu testen und die Wirkung von Veränderungen auf klinische, operative und finanzielle Ergebnisse zu verfolgen. Im Fokus steht die Leistung des Systems, nicht nur die Effizienz einer einzelnen Funktion oder einer isolierten Ressource.

In der Praxis verbindet die Leistungsverbesserung drei Fragen: welche Ergebnisse wir verbessern wollen, welche Prozesse diese Ergebnisse bestimmen und welches Managementsystem die neue Arbeitsweise dauerhaft sichern kann. Diese Perspektive ist für die Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen besonders relevant, da der Patientenpfad verschiedene Teams, Fachrichtungen und Abteilungen durchläuft.

Bei der Leistungsverbesserung in Krankenhäusern zählen zu den wichtigsten Vorteilen kürzere Wartezeiten, mehr verfügbare Kapazität, weniger Verschwendung und Variabilität, eine höhere Qualität und eine größere finanzielle Nachhaltigkeit.

Qualitäts- und Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen: Was ist der Unterschied?

Die Konzepte der Qualitätsverbesserung und der Leistungsverbesserung sind eng miteinander verbunden. Die Qualitätsverbesserung konzentriert sich in der Regel vor allem auf Sicherheit, Compliance und Behandlungsergebnisse, während die Leistungsverbesserung eine breitere Perspektive einnimmt und zusätzlich Arbeitsabläufe, Kapazität, Produktivität, Patientenerfahrung und Kosten einbezieht.

Tabelle 1 – Unterschied zwischen Qualitäts- und Leistungsverbesserung

Der Unterschied ist keine starre Grenze: Die Qualitätsverbesserung ist ein wesentlicher Bestandteil der Leistungsverbesserung.

Drei Prioritäten: Patientenerfahrung, operative Effizienz und finanzielle Nachhaltigkeit

Im Gesundheitswesen sind drei Ziele besonders eng miteinander verknüpft: die Verbesserung der Patientenerfahrung, die Steigerung der operativen Effizienz und die Stärkung der finanziellen Nachhaltigkeit.

Patientenerfahrung: Reduzierung von Wartezeiten und Fragmentierung

Die Patientenerfahrung wird nicht nur durch die klinische Behandlung selbst geprägt, sondern durch den gesamten Patientenpfad: Terminplanung, Aufnahme, Wartezeit, Diagnose, Behandlung, Information, Entlassung und Nachsorge. Werden diese Phasen in Silos gesteuert, entstehen Warteschlangen, Übergaben, wiederholte Informationsabfragen und Ängste.

Der KAIZEN™-Ansatz beginnt mit der Abbildung des End-to-End-Flusses und der Definition von Wert aus Sicht der Patientinnen und Patienten als Grundlage für eine patientenzentrierte Gesundheitsversorgung. Das Prinzip ist einfach: Zuerst wird die Effizienz des Patientenflusses verbessert und erst danach die Auslastung jeder einzelnen Ressource optimiert.

Operative Effizienz im Gesundheitswesen: Steigerung der Kapazität ohne Zunahme der Verschwendung

Operative Effizienz im Gesundheitswesen bedeutet nicht, alle Ressourcen zu 100% der Zeit auszulasten. Eine hohe lokale Auslastung kann Warteschlangen verursachen und die Gesamtreaktionszeit verlängern. Effizienz muss gemeinsam mit Fluss, Variabilität, Compliance und verfügbarer Kapazität analysiert werden. Genau diese integrierte Sicht unterscheidet die Optimierung der Abläufe im Gesundheitswesen von einer bloßen Maximierung der Auslastung.

Die größten Verbesserungen entstehen in der Regel durch die Reduzierung nicht wertschöpfender Zeiten (u. a. Raumvorbereitung, Wechsel zwischen Patientinnen und Patienten, Suche nach Material und Informationen, unnötige Wege) sowie durch ein besseres Gleichgewicht zwischen Arbeitslast und Kapazität. In Bereichen wie der Notaufnahme, der ambulanten Versorgung, den Stationen oder dem OP-Bereich tragen diese Verbesserungen dazu bei, den Patientendurchsatz und die Planbarkeit zu erhöhen, ohne die Qualität zu beeinträchtigen.

Finanzielle Nachhaltigkeit im Gesundheitswesen: Beseitigung von Kosten ohne Einbußen beim Wert

Die finanzielle Nachhaltigkeit im Gesundheitswesen hängt von der Fähigkeit ab, die verfügbaren Ressourcen besser zu nutzen und Kosten zu vermeiden, die für die Patientinnen und Patienten keinen Mehrwert schaffen. Wartezeiten, Nacharbeit, Fehler, überhöhte Bestände, unnötige Wege, eine unzureichende Nutzung der Kapazität oder komplexe Verwaltungsprozesse verbrauchen Ressourcen, ohne die klinischen Ergebnisse zu verbessern.

Aus diesem Grund sollten operative Potenziale nach ihrer wirtschaftlichen Wirkung priorisiert und in finanzielle Ergebnisse übersetzt werden. Ziel ist es nicht, Ressourcen pauschal zu kürzen, sondern die Ursachen zu reduzieren, die höhere Ausgaben für dasselbe Ergebnis erforderlich machen.

Modell zur Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen

Die Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen erfordert mehr als punktuelle Projekte oder den isolierten Einsatz von Tools. Die besten Ergebnisse entstehen, wenn Prinzipien, Methoden und Managementroutinen zu einem integrierten System der kontinuierlichen Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen verbunden werden, das gleichzeitig auf strategische Prioritäten, End-to-End-Prozesse und Teams einwirken kann.

Ausrichtung der operativen Verbesserung an der Strategie

Der Ausgangspunkt besteht darin, die Verbesserung direkt mit den strategischen Prioritäten der Organisation zu verknüpfen. Dazu gehören die Auswahl der Initiativen mit der größten Wirkung, die Kaskadierung der Ziele über die verschiedenen Ebenen hinweg sowie die systematische Verfolgung von Umsetzung und Ergebnissen.

Im Gesundheitswesen ermöglicht diese Ausrichtung, die Prozessverbesserung mit Zielen wie Patientenerfahrung, operativer Effizienz im Gesundheitswesen, klinischer Qualität und finanzieller Nachhaltigkeit im Gesundheitswesen zu verknüpfen.

Optimierung von Arbeitsabläufen und Verbesserung von End-to-End-Prozessen

Viele Leistungsprobleme erstrecken sich über mehrere Abteilungen und lassen sich nicht allein durch lokale Verbesserungen lösen. Lean-Management im Gesundheitswesen zielt darauf ab, den Wert für die Patientinnen und Patienten zu maximieren, indem Verschwendung beseitigt, Variabilität reduziert und Fluss geschaffen wird.

Der erste Schritt besteht darin, den zu analysierenden Wertstrom auszuwählen. Anschließend ermöglicht die Wertstromanalyse im Gesundheitswesen, den aktuellen Patientenpfad abzubilden und dabei Wartezeiten, Übergaben, Nacharbeit und Engpässe zu identifizieren. Darauf folgt das Wertstromdesign, mit dem ein einfacherer, effektiverer zukünftiger Fluss gestaltet und der Umsetzungsplan festgelegt wird.

Dieser Plan wird in KAIZEN™-Events mit multidisziplinären Teams umgesetzt, und die Umsetzung wird in einem Bereich mit visuellem Management verfolgt, in dem Maßnahmen, Indikatoren und Abweichungen überwacht werden. Dieser Ansatz ist besonders relevant für die Optimierung des Patientenflusses und für die Freisetzung von Kapazitäten, ohne ausschließlich auf zusätzliche Ressourcen angewiesen zu sein.

In diesen Events kommen KAIZEN™-Lean-Tools zum Einsatz, etwa die Standardisierung von Verfahren und Zeiten, die Analyse von Arbeitslast und Kapazität, der verbrauchsgesteuerte Nachschub oder die Analyse von Verschwendung und Kostenstruktur. Je nach Art des Problems lassen sich diese auch mit Six-Sigma-Tools im Gesundheitswesen kombinieren, insbesondere wenn Variabilität und die Konsistenz der Ergebnisse stärker ins Gewicht fallen.

Tägliche Verbesserung und Problemlösung im Team

Im Arbeitsalltag nimmt die Verbesserung gemeinsam mit den Teams Gestalt an, die die klinischen und administrativen Prozesse ausführen. Leistung sichtbar zu machen, Abweichungen zu erkennen und Problemlösungskompetenzen zu entwickeln, ermöglicht es, schneller an den Grundursachen anzusetzen und die Wiederholung derselben Probleme zu vermeiden.

Die Problemlösung sollte so nah wie möglich am Prozess erfolgen und auf der Beobachtung der tatsächlichen Arbeit, der Analyse von Daten und der Validierung von Ursachen am Gemba basieren. Tools zur Ursachenanalyse im Gesundheitswesen, visuelles Management, Standardisierung und tägliche Nachverfolgung tragen dazu bei, wiederkehrende Probleme in Chancen für Lernen und Verbesserung umzuwandeln.

Aufbau einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung

Wenn sich diese Logik nicht länger auf einzelne Projekte beschränkt, sondern Teil des täglichen Managements wird, entsteht eine echte Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Probleme werden sichtbar, Teams beteiligen sich an ihrer Lösung und Prozesse werden systematisch auf Basis von Fakten überprüft.

Über eine Methodik hinaus wird die kontinuierliche Verbesserung zu einer Art, die Organisation zu führen: Menschen, Prozesse und Ergebnisse aufeinander abzustimmen, kontinuierlich zu lernen und sich schneller anzupassen. Genau diese Kultur ermöglicht es, bessere Ergebnisse langfristig zu sichern.

Teams und Governance bei der Verbesserung

Die Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen erfordert klare Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen der Organisation. Die oberste Führungsebene legt strategische Ziele fest, kaskadiert sie in der gesamten Organisation, stellt ihre Priorität sicher und beseitigt Hindernisse, die nicht lokal gelöst werden können.

Die Verantwortlichen für die wichtigsten Wertströme – beispielsweise Notaufnahme, stationäre Versorgung, ambulante Versorgung oder OP-Bereich – müssen die End-to-End-Leistung dieser Flüsse verbessern und multidisziplinäre Teams mobilisieren, wann immer sich das Problem über mehrere Funktionen oder Abteilungen erstreckt.

Auf Teamebene ist jede Führungskraft dafür verantwortlich, die täglichen Prozesse zu verbessern und die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden zu entwickeln, indem sie Probleme sichtbar macht, Indikatoren verfolgt und die strukturierte Lösung von Abweichungen fördert.

Ein Team für kontinuierliche Verbesserung kann diese verschiedenen Ebenen unterstützen, indem es Methoden, Schulungen und Moderation bereitstellt und für Konsistenz in den Verbesserungsroutinen sorgt. Seine Rolle besteht jedoch darin, zu unterstützen und interne Kompetenzen aufzubauen, nicht darin, die Verantwortung zu übernehmen, die beim Management und bei den operativen Teams verbleiben sollte.

Auf diese Weise ist die Governance der Verbesserung nicht länger in einer spezialisierten Funktion gebündelt, sondern wird Teil des eigenen Managementsystems der Organisation.

Wie Sie Leistungsverbesserungen im Gesundheitswesen umsetzen

Die Umsetzung sollte mit einem realen, relevanten Problem beginnen, aber nicht mit einem einzelnen, isolierten Projekt enden. Ziel ist es, eine Arbeitsweise zu schaffen, die Prozessverbesserung, Teamentwicklung und die systematische Verfolgung von Ergebnissen verbindet.

1. Ziele und Eigenverantwortung klären: Definieren Sie die Ziele, die erwartete Wirkung und wer für die Verbesserung verantwortlich ist. Die Führungsebene sollte die Richtung vorgeben, Hindernisse beseitigen und die Ergebnisse verfolgen.
2. Prioritären Fluss oder prioritäres Problem auswählen: Beginnen Sie mit einem Prozess, bei dem ein klarer Bedarf und eine engagierte Führung vorhanden sind, und widerstehen Sie der Versuchung, die gesamte Organisation auf einmal zu transformieren.
3. Aktuellen Prozess verstehen und Soll-Zustand definieren: Beobachten Sie den Prozess am Gemba, messen Sie die aktuelle Leistung und identifizieren Sie Verschwendung, Variabilität, Engpässe und Grundursachen. Gestalten Sie auf Basis dieser Analyse den Soll-Zustand und den Plan zu dessen Erreichung.
4. Mit multidisziplinären Teams umsetzen: Beziehen Sie die Personen ein, die den Prozess kennen und ausführen, und verbinden Sie bessere Ergebnisse mit dem Aufbau interner Verbesserungskompetenz.
5. Standardisieren und Verbesserungen festigen: Überführen Sie die neue Arbeitsweise in Standardarbeit, um Rückschritte zu vermeiden und eine stabile Grundlage für weitere Verbesserungen zu schaffen.
6. Tägliche Managementroutinen etablieren: Verfolgen Sie Indikatoren, machen Sie Abweichungen sichtbar und lösen Sie Probleme strukturiert und nah am Prozess.
7. Skalieren und an der Strategie ausrichten: Nachdem Sie Ergebnisse in einem Fluss nachgewiesen haben, erweitern Sie den Ansatz schrittweise und verknüpfen Sie die tägliche Verbesserung, die Transformation prioritärer Prozesse und die strategischen Ziele.

Die Logik ist einfach: fokussiert beginnen, Ergebnisse nachweisen, festigen, Routine aufbauen und skalieren, bis die kontinuierliche Verbesserung keine Sammlung von Initiativen mehr ist, sondern zur normalen Art wird, die Organisation zu führen.

Indikatoren, Ausgleichskennzahlen und ROI

KPIs und Krankenhauskennzahlen müssen die fünf Leistungsdimensionen (Wachstum, Qualität, Kosten, Liefertreue und Motivation) abdecken und durch Ausgleichskennzahlen ergänzt werden, mit denen sich mögliche unerwünschte Effekte erkennen lassen. Wer nur die Produktivität oder nur die Qualität misst, erhält ein unvollständiges Bild. Zudem gilt es, operative Verbesserungen nach Möglichkeit in wirtschaftliche Wirkung zu übersetzen.

Tabelle 2 – Beispiele für Indikatoren im Gesundheitswesen nach Leistungsdimens

Ausgleichskennzahlen sind unerlässlich, um sicherzustellen, dass die Verbesserung eines Indikators nicht zur Verschlechterung eines anderen führt. Eine Verkürzung der durchschnittlichen Verweildauer sollte beispielsweise mit einer Überwachung der Wiederaufnahmeraten im Krankenhaus, der Sicherheitsereignisse und der Patientenerfahrung einhergehen. Ebenso darf eine Produktivitätssteigerung nicht zulasten einer dauerhaften Überlastung der Teams gehen.

Der ROI sollte sorgfältig berechnet werden. Freigesetzte Kapazität führt nicht automatisch zu buchhalterischen Einsparungen: Der Nutzen kann in Form von mehr Leistungen mit denselben Ressourcen, weniger Überstunden, geringerem Bedarf an zusätzlichen Investitionen, reduzierten Beständen oder einer tatsächlichen Kostensenkung entstehen.

Beispiele für Ergebnisse aus KAIZEN™-Projekten im Gesundheitswesen

Die Erfahrung des Kaizen Institute zeigt, dass die Arbeit an Prozessen gleichzeitig Verbesserungen bei Fluss, Kapazität und Patientenerfahrung bewirken kann – von den Wartezeiten in der Notaufnahme bis zur durchschnittlichen Verweildauer. Die nachfolgend dargestellten Beispiele für Projekte zur Qualitäts- und Leistungsverbesserung spiegeln tatsächliche Ergebnisse aus Projekten in der Branche wider und sind im jeweiligen Kontext zu interpretieren, nicht als garantierte Werte für andere Organisationen.

Tabelle 3 – Beispiele für Ergebnisse aus KAIZEN™-Projekten im Gesundheitswesen

Die Rolle der Technologie bei der Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen

Digitalisierung im Gesundheitswesen, Künstliche Intelligenz, Automatisierung und Analytics bieten wachsendes Potenzial, doch Technologie muss reale Probleme lösen. Die Digitalisierung eines ineffizienten Prozesses kann die Verschwendung lediglich beschleunigen und ihre Behebung erschweren.

Die empfohlene Reihenfolge lautet: den Fluss verstehen, den Prozess vereinfachen und stabilisieren und erst dann die richtige Technologie auswählen. Die Automatisierung wiederkehrender Verwaltungsaufgaben kann Arbeitszeit des Personals freisetzen; die Integration von Systemen kann Wartezeiten auf Informationen verkürzen; der Einsatz von Analytics kann Planung und Prognosen verbessern und Künstliche Intelligenz kann bestimmte Entscheidungen unterstützen. In allen Fällen müssen Technologie, Prozess und Menschen gemeinsam gestaltet werden.

Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen: Vom Projekt zur Operational Excellence

Das größte Potenzial entsteht, wenn eine Organisation ein integriertes System entwickelt: klare Prioritäten, am Wert für die Patientinnen und Patienten ausgerichtete Prozesse, engagierte Teams, relevante Indikatoren und Managementroutinen, die die Erfolge dauerhaft sichern können.

Aus dieser Perspektive unterstützt das Kaizen Institute Organisationen im Gesundheitswesen bei der Transformation ihrer Abläufe durch unsere Beratungsleistungen für das Gesundheitswesen, die Flussverbesserung, Ressourceneffizienz, Standardisierung, Planung, Analytics, Technologie und tägliches Management verbinden. Ziel ist es, Verbesserungspotenziale in messbare Ergebnisse zu übersetzen und interne Kompetenzen aufzubauen, um sich auch nach jedem Projekt weiter zu verbessern.

Noch Fragen zur Leistungsverbesserung im Gesundheitswesen?

Was bedeutet QAPI CMS und wie hängt es mit der Leistungsverbesserung zusammen?

QAPI – Quality Assurance and Performance Improvement – ist der von den Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) definierte Ansatz zur Integration von Qualitätssicherung und kontinuierlicher Leistungsverbesserung. Er verbindet die Überwachung von Standards und Ergebnissen mit einem systematischen, datenbasierten Vorgehen, um Probleme zu identifizieren, ihre Ursachen anzugehen und Prozesse sowie Ergebnisse zu verbessern. In der Praxis steht er im Einklang mit einem Verständnis kontinuierlicher Verbesserung, bei dem Qualität, Sicherheit, operative Leistung und das Engagement der Teams integriert gesteuert werden.

Was ist das IHI Improvement Model und wie nutzt es den PDSA-Zyklus?

Das IHI Model for Improvement (Institute for Healthcare Improvement) strukturiert Verbesserung anhand von drei Fragen: was wir erreichen wollen, woran wir erkennen, dass eine Veränderung eine Verbesserung darstellt, und welche Veränderungen zu besseren Ergebnissen führen können. Die erste Frage sollte in eine klare und messbare Zielformulierung münden.

Der PDSA-Zyklus im Gesundheitswesen – Plan, Do, Study, Act – wird genutzt, um diese Veränderungen in kleinem Maßstab zu testen, Ergebnisse zu messen, aus der Erfahrung zu lernen und Anpassungen vorzunehmen, bevor eine breitere Umsetzung erfolgt.

Wie sollte die Rendite eines Verbesserungsprojekts gemessen werden?

Die Rendite sollte den erzielten Nutzen ins Verhältnis zur erforderlichen Investition setzen und dabei zwischen tatsächlichen Einsparungen, freigesetzter Kapazität, gesteigerter Leistung, reduzierten Beständen und vermiedenen Kosten unterscheiden. Nach Möglichkeit sollte die Berechnung mit den Bereichen Finanzen und Betrieb validiert werden.