Eine Kaizen-Kultur implementieren, um das Kundenerlebnis in Fnac-Filialen zu verbessern

Der Kultur- und Technologie-Einzelhandel befindet sich seit mehreren Jahren in einem tiefgreifenden Wandel. Das Wachstum des E-Commerce und die rasante Entwicklung von Technologien und Konsumgewohnheiten erfordern von Marken, ihr Geschäftsmodell und das Kundenerlebnis kontinuierlich zu überdenken.

Heutzutage haben Kunden sofortigen Zugang zu Informationen und können Produkte und Preise online problemlos vergleichen. In diesem Kontext müssen stationäre Geschäfte weit mehr bieten als einen einfachen Verkaufspunkt: Sie müssen ein nahtloses und personalisiertes Kundenerlebnis mit hohem Mehrwert liefern.

Das Unternehmen und sein Engagement für das Kundenerlebnis

Fnac, eine der führenden Referenzen im Kultur- und Technologie-Einzelhandel in Europa, bietet ein breites Sortiment an Produkten und Dienstleistungen – von Büchern und Musik bis hin zu Elektronik und Technologieausstattung. Seit seiner Gründung hat sich die Marke durch eine Positionierung ausgezeichnet, die auf Beratung, spezialisiertes Produktwissen und die Qualität des Kundenerlebnisses im Geschäft ausgerichtet ist.

In einem Kontext, in dem sich die Erwartungen der Verbraucher rasant weiterentwickeln und das Kauferlebnis zunehmend omnichannel wird, stellt Fnac das Kundenerlebnis weiterhin in den Mittelpunkt seiner Strategie. Filialen sind grundlegend für diesen Ansatz und ermöglichen es Kunden, Produkte zu entdecken, von persönlicher Beratung zu profitieren und auf verschiedene damit verbundene Dienstleistungen zuzugreifen.

Mit dem Ziel, ein konsistentes und qualitativ hochwertiges Erlebnis an allen Verkaufsstellen sicherzustellen, hat das Unternehmen seine Abläufe schrittweise auf Basis der Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung strukturiert. Dieser Ansatz zielt darauf ab, die Effektivität der Teams zu stärken, den Informationsfluss zu verbessern und den Mitarbeitenden mehr Zeit für die Priorität der Marke zu ermöglichen: Kunden bei ihren Entscheidungen zu unterstützen und ihnen das bestmögliche Einkaufserlebnis im Geschäft zu bieten.

Verbesserungspotenziale im Filialbetrieb

In einem dynamischen Einzelhandelsumfeld müssen Filialen täglich eine Vielzahl von Aktivitäten bewältigen: Kundenservice, Produktberatung, Bestandsmanagement, Bewerbung neuer Produkte, Werbeaktionen und die Bearbeitung von E-Commerce-Bestellungen.

In diesem Kontext arbeiten Teams in einem Umfeld, in dem sich Prioritäten schnell ändern können und die Koordination zwischen den Mitarbeitenden essenziell ist, um ein konsistentes Kundenerlebnis sicherzustellen.

Im Laufe der Zeit wurden mehrere Verbesserungspotenziale im Filialbetrieb identifiziert, die den Weg für eine umfassendere Reflexion über die Strukturierung von Arbeitspraktiken und Routinen ebneten.

Tägliche Routinen besser strukturieren

Der Filialbetrieb basiert auf zahlreichen Aufgaben, die gleichzeitig von Teams ausgeführt werden. In diesem Kontext stellte eine bessere Strukturierung bestimmter täglicher Routinen eine Möglichkeit dar, die Arbeitsorganisation zu erleichtern und die Transparenz über die täglichen Prioritäten zu stärken.

Informations- und Kennzahlentransparenz verbessern

In einem operativen Umfeld, in dem Entscheidungen oft schnell getroffen werden müssen, ist der Zugang zu klaren und leicht verfügbaren Informationen für alle Teams ein wichtiges Element für die Effizienz.

Die Stärkung der Transparenz bei Schlüsselkennzahlen und die Erleichterung des Zugangs zu operativen Informationen stellten daher einen Verbesserungsbereich dar, um die Teams in ihren täglichen Aktivitäten zu unterstützen.

Einbindung der Teams in die Prozessverbesserung fördern

Die Mitarbeitenden in den Filialen stehen dem Betrieb und den Kunden am nächsten. Ihre Beteiligung an der Identifizierung von Verbesserungspotenzialen und der Suche nach Lösungen wertzuschätzen, war daher ein grundlegendes Element für die Weiterentwicklung der Praktiken.

Einheitlichkeit der Praktiken in allen Filialen sicherstellen

In einer Organisation mit mehreren Verkaufsstellen ist es zudem wichtig, eine gewisse Einheitlichkeit bei Praktiken, Routinen und Standards sicherzustellen. Dies ermöglicht es, die Zusammenarbeit zwischen Teams zu erleichtern, die Einarbeitung neuer Mitarbeitender zu unterstützen und die operative Effizienz auf Unternehmensebene zu stärken.

Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung in den Filialen

Um die in den Filialen identifizierten Verbesserungspotenziale anzugehen, wurden schrittweise verschiedene Werkzeuge, Methoden und Praktiken eingeführt, um die Abläufe zu strukturieren und die Teams in ihren täglichen Aktivitäten zu unterstützen.

Diese Maßnahmen wurden direkt vor Ort umgesetzt und zielen darauf ab, die operative Transparenz zu verbessern, den Informationsfluss zu erleichtern und die Einbindung der Mitarbeitenden in die kontinuierliche Verbesserung zu stärken.

Mehrere zentrale Maßnahmen wurden umgesetzt:

Ein strukturierter Rahmen zur Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung

Um diese groß angelegte Transformation zu strukturieren, entwickelte Fnac das ISI-Programm, dessen Initialen für Innovation, Simplification, Implémentation (Innovation, Vereinfachung, Umsetzung) stehen.

Dieses Programm bildet den methodischen Rahmen, der die Umsetzung von Kaizen-Prinzipien in der gesamten Organisation ermöglicht.

Das Modell basiert auf vier sich ergänzenden Säulen:

• Daily ISI: strukturiert die operativen Routinen in den Filialen und ermöglicht es den Teams, ihre Kennzahlen zu analysieren und Verbesserungspotenziale direkt vor Ort zu identifizieren.
• Projekt ISI: betrifft komplexere Verbesserungsinitiativen, die eine team- oder abteilungsübergreifende Zusammenarbeit erfordern.
• ISI Leaders: entwickelt Führungsroutinen, insbesondere durch Gemba Walks, um Teams zu unterstützen und die Einhaltung von Standards zu überprüfen.
• ISI Support: gewährleistet Schulungen und Unterstützung der Mitarbeitenden auf ihrem Weg der kontinuierlichen Verbesserung.

Abbildung 1 – ISI-Programm für die kontinuierliche Verbesserung

Diese Struktur stellt sicher, dass die kontinuierliche Verbesserung nicht auf eine isolierte Initiative beschränkt bleibt, sondern zu einer täglichen Praxis wird, die in alle Unternehmensaktivitäten integriert ist.

Daily Kaizen zur Abstimmung der Teams

Im Rahmen der Daily ISI-Säule führten die Filialen regelmäßige Austauschmomente ein, die es den Teams ermöglichen, wesentliche Informationen auszutauschen und die Leistung zu analysieren.

„Tägliche Meetings sind essenziell, um unsere Leistung als Team und als Einzelpersonen zu analysieren. Sie ermöglichen es uns zu verstehen, was wir verbessern müssen, was wir verbessern können und was unsere Ziele sind.“ – Gliceria Pereira, Leiterin Verlagsprodukte bei FNAC, Portugal

Diese täglichen Meetings ermöglichen es den Teams:

• Die Ergebnisse des Vortages zu analysieren.
• Die aufgetretenen Herausforderungen zu teilen.
• Verbesserungspotenziale zu identifizieren.
• Die Prioritäten für den Tag abzustimmen.

Neben der Nachverfolgung von Kennzahlen spielen diese Momente eine wichtige Rolle für die Kommunikation und Koordination zwischen den Teams.

Abbildung 2 – FNAC-Team während eines täglichen Meetings

Visuelles Management zur Unterstützung der Entscheidungsfindung

Visuelles Management wurde in den Filialen eingeführt, um Informationen und Kennzahlen für die Teams sichtbarer und leichter zugänglich zu machen. Leistungstafeln bieten Transparenz über Schlüsselkennzahlen, Ziele und laufende Verbesserungsmaßnahmen. Diese Transparenz erleichtert das Verständnis der Prioritäten und ermöglicht es den Teams, die Entwicklung ihrer Leistung besser nachzuverfolgen.

„Es war alles sehr verwirrend, und wir konnten nicht verstehen, welche Botschaften wir an die Teams weitergeben sollten. Ich denke, das hat sehr geholfen. Und vor allem denke ich, dass es insgesamt die gesamte Unternehmenskommunikation und den Informationsfluss verbessert hat. “ – Gliceria Pereira, Leiterin Verlagsprodukte bei FNAC, Portugal

Visuelles Management stellt zudem eine wesentliche Unterstützung für die Kommunikation unter den Mitarbeitenden dar und trägt zur Verbesserung des Informationsflusses innerhalb der Teams bei.

Arbeitsplätze mit der 5S-Methode organisieren

Im Rahmen der Strukturierung des Filialbetriebs wurde auch der Organisation der Arbeitsplätze besondere Aufmerksamkeit gewidmet.

Mit der 5S-Methode arbeiten die Teams daran, Arbeitsplätze zu strukturieren und organisiert zu halten, um den Zugang zu Werkzeugen, Informationen und Ressourcen für den täglichen Betrieb zu erleichtern.

Dieser Ansatz trägt dazu bei, die Effizienz der Teams zu verbessern, Zeitverschwendung zu reduzieren und eine klarere und strukturiertere Arbeitsumgebung sicherzustellen. Die Organisation der Arbeitsplätze stellt somit ein wichtiges Element zur Unterstützung operativer Standards und Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung in der Filiale dar.

Abbildung 4 – Einrichtung der Arbeitsbereiche in der Filiale nach der 5S-Methode

Gemba Walks zur Stärkung der Führung vor Ort

Im Rahmen der ISI Leaders-Säule führen Führungskräfte regelmäßig Gemba Walks durch, um die Abläufe direkt vor Ort zu beobachten.

Diese Begehungen ermöglichen es, die Anwendung von Standards zu analysieren, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und die Teams bei der Lösung bestimmter operativer Probleme zu unterstützen. Durch die regelmäßige Präsenz von Führungskräften vor Ort, nahe an den täglichen Aktivitäten, tragen Gemba Walks dazu bei, das Verständnis der Realitäten vor Ort zu stärken und die Teams bei ihren Verbesserungsinitiativen zu unterstützen.

Abbildung 5 – Überprüfung der Einhaltung von Standards während eines Gemba Walks

Das Kundenerlebnis mit der 6C-Methode strukturieren

Um die Teams bei der Kundeninteraktion zu unterstützen, nutzt Fnac auch eine Methodik namens 6C, die in den Vertriebsleitfaden integriert ist.

Dieser Ansatz strukturiert die verschiedenen Phasen der Customer Journey im Geschäft, vom ersten Kontakt bis zum Kaufabschluss. Er basiert auf mehreren Schlüsselschritten, die die Teams in ihrer Beziehung zu den Kunden leiten: Kontakt, Verstehen, Überzeugen, Abschließen, Bestätigen und Kundenbindung.

Dieser Ansatz hilft den Mitarbeitenden:

• Kundenbedürfnisse zu verstehen.
• Die am besten geeigneten Lösungen zu präsentieren.
• Mögliche Fragen zu klären.
• Die Beziehung zum Kunden zu stärken.

„Das Kundenerlebnis ist das wichtigste Element. Es ist unsere absolute Priorität.“ – Gliceria Pereira, Leiterin Verlagsprodukte bei FNAC, Portugal

Digitale Werkzeuge zur Unterstützung der Filialteams

Um die Teams bei ihren Interaktionen mit Kunden zu unterstützen, führte Fnac auch mehrere digitale Werkzeuge in den Filialen ein.

Verkaufsberater sind mit mobilen Geräten ausgestattet, die ihnen einen schnellen Zugriff auf Produktinformationen, verfügbare Dienstleistungen und bestimmte Kennzahlen zu ihrer Tätigkeit ermöglichen. Diese Werkzeuge helfen, den Zugang zu Informationen zu vereinfachen, und ermöglichen es den Mitarbeitenden, Kunden bei ihren Kaufentscheidungen besser zu unterstützen.

Abbildung 6 – Mobiles Gerät für Verkaufsberater

Verbesserungen direkt aus dem Filialbetrieb

Der bei Fnac umgesetzte Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung misst Initiativen, die direkt von den Filialteams ausgehen, große Bedeutung bei. Mitarbeitende werden ermutigt, Verbesserungspotenziale in ihren täglichen Aktivitäten zu identifizieren und an die Realitäten vor Ort angepasste Lösungen vorzuschlagen.

„Für mich sind die größten Erfolge die einfachsten. Es sind diejenigen, bei denen sich die Teams engagieren und die Lösungen selbst finden.“ – Gliceria Pereira, Leiterin Verlagsprodukte bei FNAC, Portugal

Manche Verbesserungen mögen einfach sein, haben aber einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitsorganisation. So ermöglichte beispielsweise die Einführung von Funkgeräten in einigen Filialen eine bessere Kommunikation zwischen den Teams und erleichterte die Koordination in Spitzenzeiten.

Schulungen zur Entwicklung der Teamkompetenzen

Um diese Transformation zu unterstützen, setzt Fnac auch auf ein strukturiertes Schulungsprogramm über seine interne Akademie.

Mitarbeitende können verschiedene Lernpfade absolvieren, die Kaizen-Grundlagen, operatives Teamtraining und Führungskräfteentwicklung abdecken.

Diese Schulungsprogramme tragen dazu bei, die Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung in der gesamten Organisation zu verbreiten, und ermöglichen es den Teams, die erforderlichen Kompetenzen zu entwickeln, um aktiv an Verbesserungsinitiativen teilzunehmen.

Festgestellte Ergebnisse in Bezug auf die Betriebsabläufe und das Engagement des Teams

Die schrittweise Einführung von Praktiken der kontinuierlichen Verbesserung in den Fnac-Filialen ermöglichte es, mehrere Vorteile zu erzielen – sowohl auf operativer Ebene als auch in Bezug auf das Teamengagement.

Wichtigste beobachtete Ergebnisse:

• Verbesserter Informationsfluss zwischen den Teams dank besserer Transparenz bei Prioritäten und Kennzahlen.
• Vereinfachte operative Prozesse, die es ermöglichten, bestimmte repetitive Aufgaben zu reduzieren und Nacharbeit zu begrenzen.
• Intuitiverer Zugang zu Daten und Leistungskennzahlen, der das Verständnis der Ergebnisse und die Entscheidungsfindung erleichtert.
• Zeitersparnis für Mitarbeitende, die es ihnen ermöglicht, sich stärker auf ihre Beratungsrolle beim Kunden zu konzentrieren und so zur Verbesserung der über den NPS gemessenen Kundenzufriedenheit beizutragen.
• Gestärktes Teamengagement bei der Identifizierung und Umsetzung von Verbesserungsinitiativen.
• Verbesserte Koordination unter den Mitarbeitenden, insbesondere in Zeiten hoher Aktivität in der Filiale

Eine gemeinsame Kultur der kontinuierlichen Verbesserung

In einer Organisation wie Fnac, in der Filialen über mehrere Gebiete verteilt sind und in der Teams und Kontexte variieren können, stellt die Wahrung der Einheitlichkeit in den Praktiken eine große Herausforderung dar.

Durch gemeinsame Methoden, die Verbreitung von Best Practices und ein strukturiertes Schulungsprogramm entwickeln die Teams eine gemeinsame Sprache und einen einheitlichen Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung.

Über die Werkzeuge hinaus ist es vor allem die Kaizen-Kultur, die diese Dynamik aufrechterhält. Indem sie jeden Einzelnen ermutigt, zur kontinuierlichen Verbesserung beizutragen, bietet diese Kultur eine dauerhafte Antwort auf die operativen und organisatorischen Herausforderungen, denen Unternehmen gegenüberstehen.