Steigerung der Filialproduktivität durch Operational Excellence

In einem hart umkämpften Einzelhandelsumfeld ist Operational Excellence auf Filialebene zu einem entscheidenden Hebel für die Rentabilität geworden. Da die Personalkosten einer der größten Bestandteile der Betriebsausgaben sind, ist die Verbesserung der Produktivität ohne Beeinträchtigung des Kundenerlebnisses sowohl eine Notwendigkeit als auch eine strategische Chance.

Im Anschluss an eine umfassende Transformationsreise leitete die Organisation einen neuen Zyklus zur Leistungsverbesserung ein. Ziel war es, das Verhältnis zwischen Personalkosten und Umsatz strukturell zu optimieren und eine nachhaltige Effizienz zu gewährleisten, ohne die zentralen Geschäftskennzahlen zu gefährden.

Diese Fallstudie beschreibt, wie ein strukturierter, direkt am Ort des Geschehens (Shopfloor) ansetzender Ansatz genutzt wurde, um die Filialprozesse neu zu gestalten. Beginnend beim Kern der Filiale – dem Truck-to-Shelf-Prozess  – wurden sämtliche Nachfüllprozesse verbessert und die Führungsroutinen gestärkt.

Ausgehend von einer Pilotfiliale entwickelte sich ein skalierbares Rollout-Modell. Die Initiative zeigt, wie die Vermeidung von Verschwendung, die Schaffung von Fluss und der Aufbau interner Kompetenzen signifikante und nachhaltige Produktivitätsgewinne im gesamten Einzelhandelsnetzwerk freisetzen können.

Der Einzelhändler hinter der Transformation

Das Unternehmen betreibt großflächige Einzelhandelsgeschäfte in ganz Australien. Mit mehreren hundert Filialen landesweit und zehntausenden Mitarbeitern ist es ein bedeutender Akteur auf dem australischen Markt. Das Betriebsmodell kombiniert:

• Großflächige physische Geschäfte, unterstützt durch E-Commerce.
• Zentralisiertes Merchandising und Sourcing.
• Einen Mix aus Marken- und Eigenmarkenprodukten.
• Vertrieb über ein Netzwerk nationaler und regionaler Verteilzentren (Distribution Center, DC).

Auf dieser operativen Basis hat das Unternehmen eine umfassende Transformationsreise abgeschlossen und eine solide Leistungsgrundlage geschaffen. Die nächste strategische Priorität ist der Start einer neuen Welle betrieblicher Verbesserungen. Diese sollen das Verhältnis zwischen Personalkosten und Umsatz strukturell optimieren, während die wichtigsten Leistungskennzahlen geschützt werden:

• Umsatz
• Kundenzufriedenheit (NPS)
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Stockouts
• Verluste

Der Fokus verlagerte sich auf die Ausführung in der Filiale – insbesondere auf die Effizienz des Truck-to-Shelf-Prozesses, der die operative Kernaktivität des Unternehmens darstellt.

Die Herausforderung: Hohe Personalkosten und ineffizienter Produktfluss

Trotz einer starken Marktpositionierung blieb die Rentabilität auf Filialebene aufgrund hoher Betriebskosten und struktureller Ineffizienzen hinter den Erwartungen zurück. Das Kernproblem war nicht auf eine einzelne Tätigkeit begrenzt, sondern systembedingt. Dem Truck-to-Shelf-Prozess, der den Filialbetrieb stützt, fehlte es an Fluss, Standardisierung und klarer Kontrolle durch die Führungskräfte. Infolgedessen war die Produktivität inkonsistent, die Arbeitslastverteilung ungenau und Arbeitsstunden wurden verbraucht, ohne eine proportionale Wertschöpfung zu generieren.

Die realen Hindernisse für die Effizienz auf Filialebene

In der Pilotfiliale wurde eine detaillierte Diagnosephase durchgeführt, um über die Symptome hinauszugehen und die strukturellen Treiber der Ineffizienz zu verstehen. Anstatt sich auf isolierte Probleme zu konzentrieren, untersuchte die Analyse die Abfolge der Aktivitäten, die Ausführung der Führungsroutinen sowie die Planung und Überwachung der Arbeitslast über den Tag hinweg.

Diese Bewertung ergab, dass die Ineffizienzen nicht das Ergebnis eines einzelnen Engpasses waren, sondern aus mehreren miteinander verknüpften Lücken in den Bereichen Produktfluss, Ausführungsmanagement und Leistungssichtbarkeit resultierten. Die folgenden Hauptprobleme wurden als primäre Ursachen für den hohen Arbeitsaufwand und die verringerte operative Wirksamkeit identifiziert.

1. Ineffizienzen im Produktfluss

Der Truck-to-Shelf-Prozess war stark fragmentiert. Anstatt eines linearen, synchronisierten Flusses vom Entladen bis zur Regalverfügbarkeit wurden die Produkte mehrfach an verschiedenen Orten und bei unterschiedlichen Tätigkeiten angefasst (Multi-Touch). Der Mangel an klarer Sequenzierung und Einhaltung von Standards führte zu Überlastung, Nacharbeit und verlängerten Bearbeitungszeiten.

Operative Beobachtungen zeigten, dass sich Tätigkeiten wie Sortierung und Verräumung oft überschnitten, anstatt in einer strukturierten Reihenfolge ausgeführt zu werden. Diese mangelnde Disziplin wirkte sich direkt auf die Geschwindigkeit der Regalbestückung und die Arbeitseffizienz aus.

Filialbesuche ergaben:

• Mehrfaches Handling der Produkte vom Entladen bis zum Regal.
• Nichtbeachtung von Sortierstandards.
• Palettenbewegungen in sekundäre Lagerräume.
• Verräumung (Decanting) während Kunden im Laden waren.
• Beginn des Auffüllens, bevor die Sortierung abgeschlossen war.
• Behinderung durch Kartonagen und Überlastung der Wege.
• Vermischte Verantwortlichkeiten zwischen Entladen und Sortieren.

In vielen Fällen wurden die Paletten noch am Mittag bearbeitet, was darauf hindeutete, dass die Warenlast nicht effizient durch das System floss.

Abbildung 1 – Beispiel für Regalauffüllungsaktivitäten

2. Lücken in der Auffüll- und Bestandsführung

Neben den physischen Fluss-Ineffizienzen waren Lücken im Ausführungsmanagement offensichtlich. Das Planungssystem war von der tatsächlichen Arbeitslast entkoppelt, und die Führungsroutinen reichten nicht aus, um Variabilitäten während des Tages zu steuern.

Die Dienstpläne wurden auf Basis von Prognosewerten erstellt statt auf der Grundlage bestätigter Kartonankünfte. Dies führte zu einer Diskrepanz zwischen Kapazität und Arbeitslast, was sich entweder in Leerlaufzeiten oder Belastungsspitzen äußerte. Zudem waren Führungskräfte häufig in die operative Ausführung vertieft, anstatt das Team zu führen, zu coachen und das Arbeitstempo vorzugeben.

Zu den Schwächen in der Ausführung gehörten:

• Dienstpläne basierend auf Prognosen statt tatsächlicher Kartonvolumina.
• Kein detaillierter täglicher Arbeitsplan.
• Keine Fortschrittsmessung während der Schicht.
• Manager füllen häufig Regale auf, anstatt zu führen.
• Nachbestückung während des Tages überschneidet sich mit dem Auffüllen.
• Teammitglieder erledigen Multitasking über verschiedene Prozesse hinweg.
• Keine tägliche Huddle-Struktur (Kurzbesprechungen).
• Keine visuellen Leistungskennzahlen jenseits des Umsatzes.

3. Leistungsüberwachung und visuelles Management

Dem operativen System fehlte es an Sichtbarkeit und einem strukturierten Leistungsdialog. Ohne klare KPIs jenseits des Umsatzes und ohne standardisierte Tagesroutinen verfügten die Manager nur über begrenzte Werkzeuge, um die Produktivität in Echtzeit zu überwachen oder Abweichungen effektiv zu adressieren.

Wichtige Lücken umfassten:

• Keine strukturierten KPI-Routinen.
• Kein visuelles tägliches Managementsystem.
• Kein standardisiertes Pace-Tool (Taktgeber).
• Keine klare Arbeitslastverteilung vor Schichtbeginn.

Zusätzlich beeinflussten breitere strukturelle Faktoren die Ausführung, wie z. B. zu viele Etiketten- und Planogrammänderungen, Mischpaletten aus dem Verteilzentrum, eine hohe Frequenz von Nachbestückungsroutinen und Produkte am Ende ihres Lebenszyklus, die sich mit Neuware überschnitten. Die Pilotfiliale litt nicht an mangelndem Einsatz, sondern an einem Mangel an Fluss, Struktur und Führungswerkzeugen. Arbeit wurde eingesetzt, aber nicht optimiert. Prozesse existierten, wurden aber nicht sequenziert. Standards waren definiert, wurden aber nicht konsequent befolgt.

Die Gelegenheiten waren daher struktureller Natur — Neugestaltung des Systems, um Verschwendung zu vermeiden, Fluss zu schaffen und Führungskräfte mit den Instrumenten zur Umsetzungssteuerung auszustatten.

Baseline und Zielsetzung

Eine quantitative Baseline bestätigte die strukturelle Chance. In der Pilotfiliale:

• Genutzte Stunden: 1.676 gegenüber 1.726 prognostizierten Stunden im Arbeitsplan.
• Das Auffüllen überschritt den Plan um 75 Stunden.
• Service-Stunden wurden teilweise genutzt, um Lücken beim Auffüllen zu decken.

Obwohl die Gesamtstunden unter dem Plan zu liegen schienen, offenbarte die Verteilung interne Ungleichgewichte. Das Auffüllen verbrauchte übermäßig viel Zeit, während andere Bereiche unter dem Budget blieben, was die wahre Ineffizienz im Truck-to-Shelf-Prozess maskierte.

Das Ziel wurde definiert als:

• 8% Reduzierung der Gesamtstunden in der Filiale.
• Entspricht einer 20%igen Reduzierung der Stunden für Auffüllen und Bestand.

Die Baseline der Pilotfiliale identifizierte:

• 201 Stunden pro Woche Reduzierungspotenzial.
• 12% Reduzierung der Gesamtstunden.
• Ungefähr 360.000 USD jährliche Einsparungen.

Das Ziel war keine schrittweise Verbesserung, sondern eine strukturelle Korrektur. Eine Reduzierung der Gesamtstunden um 8 % wurde auf der Grundlage der beobachteten Verschwendung und der quantifizierten Ineffizienzen in den Auffüll- und Bestandsroutinen als ehrgeizig und erreichbar festgelegt.

Die Lösung: Neugestaltung des Filial-Betriebsmodells

Nachdem klar identifiziert wurde, wo Arbeitszeit verloren ging, konzentrierte sich die Lösung nicht darauf, „härter zu arbeiten“; sie konzentrierte sich darauf, anders zu arbeiten. Die Transformation konzentrierte sich auf drei strukturelle Bereiche:

• Verbesserung des Produktflusses.
• Stärkung der Ausführung beim Auffüllen und Nachbestellen.
• Schaffung echter Leistungssichtbarkeit und Führungskontrolle.

Anstatt isolierter Reparaturen war das Ziel die Neugestaltung des Betriebsmodells der Filiale.

1. Neugestaltung des Produktflusses

Die größte Ineffizienz war nicht der Einsatz — es war der Mangel an Fluss. Produkte wurden zu oft angefasst, unnötig bewegt und in der falschen Reihenfolge bearbeitet. Der erste Schritt war die Einführung eines Planungstools auf Basis tatsächlicher Kartonvolumina statt Prognosen. Dies ermöglichte es den Filialen, den tatsächlichen Arbeitsbedarf für jede Ladung zu berechnen.

Von dort aus wurde der physische Fluss neu gestaltet. Sortierung und Auffüllen wurden klar getrennt, statt gleichzeitig stattzufinden. Das Auffüllen wurde zeitlich vorverlegt, um die Warenverfügbarkeit zu beschleunigen. Die Sortierung wurde auf kontrollierte Lagerbereiche beschränkt, statt auf der Verkaufsfläche durchgeführt zu werden.

Die operative Disziplin wurde eingeführt:

• Nur Rollbehälter sind auf der Verkaufsfläche erlaubt (keine Paletten oder Rollwagen).
• Messer sind aus Sicherheits- und Kontrollgründen auf der Verkaufsfläche verboten.
• Ein dedizierter Mizusumashi wurde geschaffen, um unnötige Wege zu reduzieren.
• Mehrfaches Handling wurde reduziert.

Das Ziel war einfach: Einen reibungslosen, kontinuierlichen Fluss vom Lkw bis ins Regal schaffen.

2. Auffüll- und Bestandsmanagement

Die zweite große Veränderung war managerieller Natur, nicht physisch. Zuvor füllten Manager häufig Regale auf, anstatt zu führen. Es gab kein strukturiertes Coaching während der Schicht und keine klare Arbeitsverteilung vor Tagesbeginn.

Das neue Modell klärte die Rollen:

• Der Filialleiter konzentriert sich auf Planung, Überwachung und Führung.
• Spezialisierte Teamleiter für Auffüllen und Sortieren steuern die Ausführung.
• Das Auffüll-Team konzentriert sich exklusiv auf das Auffüllen.

Um dies zu unterstützen, wurden neue Management-Routinen eingeführt. Um diese Routinen zu operrationalisieren, wurde ein Monitoring-Tool etabliert, um vor Schichtbeginn festzulegen:

• Welche Rollbehälter jedes Teammitglied füllt.
• Wie lange dies dauern sollte.
• Wie der erwartete Fortschritt über den Tag hinweg aussehen sollte.

Zur Verstärkung dieser Struktur wurden tägliche Huddles formalisiert und Kommunikationsroutinen standardisiert. Zeitfenster für das Auffüllen und die Nachbestückung wurden klar getrennt, um Überschneidungen zu vermeiden und sicherzustellen, dass das Team gemeinsam startet und endet und als eine koordinierte Einheit operiert, statt Multitasking über verschiedene Aktivitäten hinweg zu betreiben.

Während der Pilotphase wurde der gesamte Zeitbedarf für Sortier- und Auffülltätigkeiten streng gemessen, einschließlich aller zugehörigen Aufgaben (Huddles, Entladen, Abfall, Runner-Tätigkeiten, Wegräumen). Dies schuf Klarheit über den tatsächlichen Arbeitsbedarf. Insgesamt war das Ziel der Übergang von reaktiver Ausführung zu strukturiertem Fortschrittsmanagement.

3. Testphase

Bevor eine Skalierung erfolgte, wurde das neue Modell in einem strukturierten Testlauf geprüft. Der Test konzentrierte sich auf:

• Standardisierte Sortierprozesse.
• Management-Fortschrittsroutinen.

Ein neues Sortier-Layout.

Abbildung 2 – Neues Sortierlayout

Wichtig war, dass der Test ohne zusätzliche Investitionen durchgeführt wurde, da der bestehende Lagerraum voll ausgeschöpft wurde. Zusätzlich wurden am Ende jedes Tages strukturierte Debriefing-Sitzungen mit den Teammitgliedern und der Filialleitung durchgeführt, was sofortige Anpassungen und schnelle Iterationen ermöglichte.

Abbildung 3 – Teambesprechung

Dies verstärkte ein kritisches Prinzip: Zum Gemba gehen. Die Realität beobachten, bevor Entscheidungsmaßnahmen getroffen werden. Die direkte Beobachtung auf dem Shopfloor ersetzt Annahmen durch Fakten.

Die Lösung wurde auf dem aufgebaut, was in der Praxis funktionierte — nicht auf Annahmen.

Ergebnisse: Wenn Fluss die Rentabilität steigert

Die Ergebnisse bestätigten, dass die Chance nicht marginal war — sie war systemisch. Durch die Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten, die Verbesserung des Flusses und die Ausstattung der Führungskräfte mit strukturierten Monitoring-Tools konnte die Filiale die Stunden reduzieren und gleichzeitig die Disziplin bei der Ausführung und die Produktverfügbarkeit erhöhen.

Darüber hinaus zeigte die Transformation, dass nachhaltige Produktivitätsgewinne erreichbar sind, wenn operative Standards, Führungsroutinen und die Arbeitslastplanung aufeinander abgestimmt sind.

Ergebnisse der Pilotfiliale

Die Pilotphase lieferte messbare Ergebnisse:

• 201 eingesparte Stunden pro Woche.

Jenseits der Zahlen war der operative Impact sichtbar:

• Der physische Prozess wird nun wie entworfen befolgt.
• Die Filiale wird als Team aufgefüllt, nicht in Silos.
• Das Lager wurde sauberer und vollständig verräumt.
• Die Ware erreicht die Verkaufsfläche schneller.
• Die Produktverfügbarkeit hat sich verbessert, auch online.

Am wichtigsten ist, dass das Projekt die feste Überzeugung vermittelte, dass Filialen mit weniger Stunden arbeiten können, ohne das Kundenerlebnis zu beeinträchtigen.

Skalierung der Transformation

Nach der Validierung des Piloten war die nächste Frage die Skalierung. In einem moderaten Rollout-Szenario bedeutete der vollständige Einsatz:

• Eine 12%ige Senkung der gesamten Personalkosten pro Stunde, angewendet auf eine jährliche Lohnbasis von 508 Mio. USD (ohne Gehälter), was geschätzte Einsparungen von 61 Mio. USD pro Jahr generiert.
• Ein 18-monatiger Implementierungsplan, um die volle Wirkung zu erzielen.

Dies verwandelt die Initiative von einem Filialprojekt in einen strukturellen Rentabilitätshebel.

Implementierungsmodell

Der Rollout folgte einem strukturierten Wellen-Ansatz, um Qualität und Nachhaltigkeit zu gewährleisten.

Jede Welle umfasst:

• Schulungen für Filialleiter.
• Unterstützung bei der Implementierung vor Ort.
• Prozessbestätigung und Audits.
• Anerkennung für Filialen, die Standards erfüllen.

Einen Workshop, um Führungskräften beizubringen, Verschwendung zu erkennen („Verschwendungs-Brille“).

Abbildung 4 – Muda-Suche-Übung

Diese strukturierte Sequenzierung verhindert Überlastung und baut die Kompetenz schrittweise auf.

Governance-Struktur

Die Skalierung erforderte Disziplin, nicht nur Enthusiasmus. Drei Hauptrollen stützten den Rollout:

Berater des Kaizen Institute

Anleitung für Prozessverbesserungen, Beseitigung von Barrieren und Kompetenztransfer.

Gruppenmanagers

Führen die Filialleiter, stellen sicher, dass Standards eingehalten werden und lösen Personal- und Dienstplanprobleme.

Internes Projektteam

Beseitigt Hindernisse zwischen den Filialen und stimmt Stakeholder ab.

Lessons Learned

Das Ausmaß der Veränderung erfordert eine starke Präsenz der Führungskräfte auf dem Shopfloor. Standards allein reichen nicht aus; Coaching und aktives Engagement der Manager sind notwendig.

Zwei Ebenen der Verbesserung waren kritisch: die Optimierung der Dienstplanung basierend auf den tatsächlichen Kartonvolumina und die Stärkung der Ausführungsdisziplin durch Führungsroutinen. Zusätzliche Möglichkeiten bestehen über der Filialebene, einschließlich der Palettenkonfiguration im DC, der Markdown-Optimierung, Etikettierungsprozessen, Planogrammänderungen und der Synchronisierung des Produktlebenszyklus.

Fazit: Nachhaltige Produktivität durch strukturierte Transformation

Diese Transformation zeigt, dass signifikante Verbesserungen der Arbeitsproduktivität erreichbar sind, ohne das Kundenerlebnis oder den Umsatz zu beeinträchtigen, indem:

• Der Truck-to-Shelf-Fluss neu gestaltet wird.
• Eine arbeitslastbasierte Planung eingeführt wird.
• Manager mit Monitoring-Tools ausgestattet werden.
• Die Ausführung standardisiert wird.
• Governance und Kompetenzaufbau verankert werden.

Die Transformation ist selbstfinanzierend, strukturiert und nachhaltig — sie kombiniert betriebliche Verbesserung mit Führungskräfteentwicklung. Durch eine strukturierte, auf Kaizen basierende Transformation hat der Einzelhändler die Filialproduktivität deutlich verbessert, die Personalkosten gesenkt und die Produktverfügbarkeit erhöht. Durch die Neugestaltung von Kernprozessen, die Klärung von Rollen und die Ausstattung der Führungskräfte mit den richtigen Werkzeugen hat das Unternehmen ein skalierbares Betriebsmodell geschaffen, das in der Lage ist, eine kontinuierliche Verbesserung im gesamten Filialnetzwerk aufrechtzuerhalten.

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