Transformação operacional através do modelo Agile

No âmbito de um projeto de transformação organizacional, uma empresa global de soluções para cuidados de saúde iniciou uma iniciativa interna com o objetivo de reforçar a centralidade do cliente e melhorar a eficiência das suas operações. Através da reorganização das equipas, da normalização de processos e da adoção de metodologias Kaizen e Agile, esta empresa procurou garantir um único ponto de contacto com o cliente, aumentar a autonomia das equipas e eliminar desperdícios operacionais.

Este caso de estudo apresenta os principais desafios enfrentados, a abordagem metodológica adotada e os resultados alcançados com esta transformação.

A empresa e o compromisso com a excelência no setor da saúde

A empresa em questão é uma das principais fabricantes e fornecedoras de soluções para cuidados de saúde a nível mundial. Desde 1839, oferece uma gama abrangente de mais de 5.000 produtos, sendo que 95% dos mesmos são de fabrico próprio.

Com um posicionamento centrado na inovação, colabora estreitamente com os seus clientes para desenvolver soluções sistémicas adaptadas às necessidades reais dos pacientes e dos profissionais de saúde, contribuindo ativamente para os avanços da medicina. Com uma gama alargada de soluções eficazes, a empresa contribui ativamente para proteger e melhorar a saúde das pessoas em todo o mundo.

O desafio da centralidade do cliente

A empresa encontrava-se a desenvolver um projeto interno com o objetivo de reorganizar as suas equipas e processos em torno da centralidade do cliente. Esta transformação organizacional visava consolidar um ponto único de contacto com o cliente, melhorando a agilidade e a qualidade do serviço prestado. Para isso, foi necessário enfrentar os seguintes desafios:

Falta de normalização e desperdícios operacionais

As equipas apresentavam variações significativas nos processos e na performance individual, relevando a inexistência de standards partilhados, o que gerava inconsistências e ineficiências. Destacaram-se ainda:

• Dificuldades no acompanhamento da procura do cliente devido à inflexibilidade de horários;
• Desperdício de tempo de gestão dos líderes por falta de autonomia das equipas;
• Falta de integração na gestão das propostas, com duplicação de bases de dados e informação dispersa.

Equipas desequilibradas e líderes sobrecarregados

A análise Span Of Control revelou equipas mal balanceadas face à complexidade do trabalho, com líderes a desempenhar demasiadas tarefas operacionais. Esta sobrecarga impedia o foco na gestão da equipa, no coaching e no planeamento estratégico, comprometendo a eficiência da operação e não permitindo extrair ao máximo o rendimento das equipas.

Falta de autonomia nas decisões

Existia uma baixa autonomia para decisões simples, o que provocava atrasos e sobrecarga de tarefas nos líderes e ao nível da gestão operacional.

Gestão ineficiente de stocks

A gestão de stocks revelou-se ineficiente, com ruturas frequentes, stocks elevados e perda de vendas por falta de produto disponível. Estas falhas originavam pressão interna e risco para a relação com os clientes.

Ausência de práticas de melhoria contínua estruturadas

A empresa não dispunha de mecanismos visuais de acompanhamento da operação, nem de rotinas diárias de melhoria com objetivos claros. Não havia normalização na gestão de reuniões ou nos planos de ação, comprometendo a coordenação entre as diversas áreas e a resolução estruturada de problemas.

A abordagem utilizada para alcançar a melhoria sustentável

Com o apoio do Kaizen Institute, foi adotado o modelo de Kaizen Diário e integradas práticas do modelo Agile, reorganizando as equipas multidisciplinares em Squads por fluxo de valor (Value Stream) e promovendo a autonomia, a normalização e o foco na entrega de valor ao cliente.

Gestão visual e normalização das operações

Foi implementado um sistema de gestão visual baseado no modelo Kaizen Diário, com reuniões de equipa normalizadas, quadros visuais de acompanhamento e planos de ação com responsáveis e prazos definidos.

Esta abordagem promoveu uma maior transparência, a responsabilidade partilhada e foco nos objetivos operacionais.

Criação de fluxo e reorganização em Squads

A criação de fluxo organizacional baseou-se em Squads, dimensionadas consoante a carga de trabalho dos Value Streams. A liderança dos Chapter Leads foi essencial para garantir a uniformização de processos entre Squads, observando-se assim a utilização do modelo Agile.

Figura 1 – Exemplo de criação de fluxo organizacional

Dimensionamento inteligente de stocks

Foi adotado o modelo Kaizen de dimensionamento de stocks que tem por objetivo garantir um modelo de reaprovisionamento despoletado pelo consumo e não por previsões. Este modelo tem por base um algoritmo que garante um nível de stock apropriado que minimize as ruturas e sem grande esforço de gestão.
Para tal é necessário considerar três tipos de inventário:

1. Processo de reposição: inventário para cobrir a procura durante o processo de reabastecimento, assumindo a procura nivelada e a estabilidade do processo;
2. Variabilidade da procura: inventário para absorver flutuações da procura ao longo do tempo. Existe devido a desvios no curto prazo entre o Takt Time do cliente e o tempo de ciclo;
3. Variabilidade do processo: inventário para absorver as perdas internas, como a qualidade ou o downtime.

Redução de desperdícios e adoção de trabalho normalizado

Através do mapeamento de desperdícios (variabilidade, inflexibilidade, tempo de gestão, etc.), foi possível calcular o tempo efetivamente disponível para atividades com valor acrescentado. O trabalho normalizado permitiu reduzir essa variabilidade e assegurar a consistência nos processos.

Workshops Kaizen

Foram realizados workshops estruturados em três fases (preparação, desenho/teste e implementação), com foco no Gemba e no uso de contramedidas rápidas. A metodologia A3 de 9 passos foi central para garantir o alinhamento e resultados com baixo custo.

Resultados alcançados através da reorganização

A implementação das novas práticas organizacionais e operacionais permitiu alcançar melhorias significativas em indicadores críticos para a satisfação do cliente:

• Redução do lead time entre nota de encomenda e entrega ao cliente: de 3,9 para 2,0 dias, o que se traduz numa redução de 49%;
• Aumento do cumprimento do prazo de entrega: de 88% para 95%, o que representa um aumento relativo de aproximadamente 8% (+7 p.p.);
• Resposta a pedidos de preços sem data: 95% entregues em 48 horas;
• Resposta a queries de clientes: 95% resolvidas em 24 horas.

Figura 2 – Principais resultados obtidos

Através da aplicação estruturada da metodologia Kaizen e da reorganização orientada para o cliente, a empresa conseguiu eliminar desperdícios, aumentar a eficiência e empoderar as equipas. A consolidação de um único ponto de contacto com o cliente, aliada à normalização dos processos e à melhoria na gestão de stocks, resultou em ganhos tangíveis ao nível do serviço, da produtividade e do alinhamento interno.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.