A empresa

No contexto atual de rápida evolução do comércio online, a Ocado emergiu como uma pioneira, particularmente no segmento de supermercados online. Fundado em 2000, este grupo empresarial não só revolucionou a forma como as pessoas compram alimentos, mas também estabeleceu novos standards na eficiência operacional e na inovação tecnológica. Através de uma combinação estratégica de abordagens inovadoras e trabalho de equipa dedicado, este grupo passou por significativos desafios operacionais, levando a resultados disruptivos que estabeleceram benchmarks na indústria.

Este caso de estudo aprofunda a notável evolução do grupo, desde que iniciaram a sua jornada em 2000 como o primeiro supermercado online do mundo. Desde a criação do mesmo, este tem consistentemente elevado a fasquia no setor de supermercados, notavelmente com a criação de uma plataforma inteligente. Esta solução inovadora foi um ponto fulcral de mudança ao fornecer soluções automatizadas e personalizadas para o retalho de supermercados.

Gerindo uma frota de 9.600 robôs e mais de 1.000 periféricos, a equipa de engenharia de cerca de 900 membros assegura a operação eficiente dos Customer Fulfillment Centers – CFCs em todo o mundo. Estes centros evidenciam o compromisso da empresa com a inovação contínua, operando várias gerações de robôs como as séries 400 e 500, com o lançamento iminente de outros novos equipamentos.

No entanto, todos os rápidos avanços tecnológicos frequentemente acarretam o seu próprio conjunto de desafios. Assim, descobriu-se que o ritmo de mudança na tecnologia e hardware às vezes superava a capacidade de resposta dos processos. Esta discordância representou um desafio significativo, impactando a eficiência e a capacidade de manter os altos níveis de serviço pelos quais a empresa é conhecida.

A ambição da empresa era clara: mudar a forma como o mundo faz compras. Esta missão, ousada e visionária, exigiria que o grupo não só se adaptasse à evolução do e-commerce, mas também a moldasse ativamente. A jornada das Operações de Engenharia desta empresa revelou-se num processo dinâmico que ao envolver avanços tecnológicos, exigiu uma adaptação contínua e a superação dos desafios inerentes a um crescimento e mudanças tão acelerados.

O desafio

À medida que as Operações de Engenharia alcançavam novos patamares, expandiram o seu alcance global e depararam-se com uma panóplia de desafios. Estes não eram apenas técnicos, mas operacionais, profundamente interligados com o ritmo acelerado dos avanços tecnológicos e da escala de expansão.

Desafio e missão:

Nas Operações de Engenharia, a missão principal é garantir que todos os ativos funcionem conforme esperado, permitindo que a equipa de operações cumpra os pedidos dos clientes de forma eficiente. Esta tarefa envolve a manutenção e o serviço correto dos equipamentos em vários locais, aderindo a rigorosos objetivos de KPIs e SLAs (Service Level Agreement). Os indicadores-chave de desempenho centram-se na eficiência do trabalho, nos custos das peças e reparações, no tempo médio para a reparação e nos defeitos por cada mil operações. O controlo destas métricas impulsionam não só a rentabilidade, mas também a qualidade e a fiabilidade do serviço.

Definição estratégica de objetivos:

Foi iniciado um projeto significativo numa das instalações da empresa, escolhida pelo seu estatuto como o local mais antigo e maior em termos de operações. Este local, juntamente com a sua vasta equipa de engenheiros e equipamentos mais antigos, proporcionou um ambiente propício para testar melhorias em termos de eficiência de mão-de-obra e mudanças de processo. O foco do projeto concentrou-se em duas áreas-chave: reduzir o tempo médio de reparação dos robôs e diminuir as irregularidades por cada mil operações, melhorando a fiabilidade dos robôs.

Envolvimento e colaboração da equipa:

O envolvimento da equipa do local foi deveras essencial desde o início do projeto. A equipa participou na análise inicial, identificando áreas para melhoria. Os líderes ficaram responsáveis por vários fluxos do projeto, garantindo o alinhamento e a colaboração entre quatro turnos, cada um com cerca de 30 pessoas. Esta abordagem promoveu um sentimento de responsabilidade e de comunicação eficiente em todo o projeto.

Iniciativas do projeto:

O projeto focou-se em várias áreas, incluindo na otimização do layout do local de trabalho para melhor eficiência na manutenção dos robôs, na normalização de processos de trabalho entre turnos e no aperfeiçoamento das técnicas de resolução de avarias. Estas iniciativas visaram melhorar a produtividade do trabalho e normalizar práticas, garantindo a uniformidade e a eficiência em todos os turnos.

Superação de desafios:

Durante este processo surgiram alguns desafios, tal como questões de redução da disponibilidade de pessoal, interrupções na cadeia de abastecimento de peças e materiais e a mudança para ferramentas de comunicação remota, como o Zoom, apresentaram obstáculos substanciais. Por forma a mitigar esses desafios, foi estabelecida uma área de controlo da missão, proporcionando um ponto central para a comunicação visual e atualizações do projeto, promovendo uma melhor compreensão e envolvimento entre a equipa.

Desenvolvimento profissional e desafios de recursos:

Um desafio inesperado foi a progressão de carreira dos membros da equipa que participaram no projeto. Devido às competências e experiência adquiridas, muitos indivíduos envolvidos no projeto, progrediram para outras funções dentro da empresa. Embora isto fosse um resultado positivo para o crescimento individual de carreira, apresentou um desafio na manutenção da consistência dentro da equipa do projeto.

A abordagem

Fase inicial de diagnóstico:

A iniciação do projeto na empresa começou com uma semana dedicada ao diagnóstico, marcada por um intenso foco na compreensão dos atuais desafios operacionais. Esta fase foi caraterizada por uma combinação de discussões teóricas e exercícios práticos levados a cabo no chão de fábrica. Esta fase envolveu uma ampla secção transversal de pessoal, desde a gestão de topo até aos engenheiros e técnicos, trazendo perspetivas e experiências diversas para a análise. Esta semana focou-se não só em identificar problemas, mas também em construir a equipa e fomentar um ambiente colaborativo, crucial para as etapas subsequentes do projeto.

Elaboração de projetos A3:

Após a fase de diagnóstico, cada participante ficou responsável por de um projeto A3 individual. Estes projetos estavam alinhados com os objetivos operacionais de aumentar a produtividade, da qualidade e eficiência. O método A3, uma abordagem estruturada de resolução de problemas e melhoria contínua, permitiu aos membros da equipa analisar problemas de forma aprofundada, desenvolver soluções e acompanhar a sua implementação e eficácia. Os projetos abrangeram uma ampla gama de questões, desde desafios técnicos no chão de fábrica até à otimização de processos.

Estabelecimento e papel da mission control room:

A criação de uma mission control room foi uma jogada estratégica para centralizar a monitorização e a coordenação dos projetos A3. Este espaço tornou-se um hub para revisões operacionais semanais e análises mensais. Serviu não apenas como um local físico para reunir e partilhar informações, mas também como um símbolo da importância do projeto e do compromisso da empresa com a melhoria contínua. A mission control room facilitou tanto a transparência como a visualização das responsabilidades, permitindo que os membros da equipa se mantivessem a par com o progresso das várias iniciativas.

Adaptabilidade durante a implementação:

A equipa enfrentou vários desafios como o trabalho remoto e as restrições de viagem, que afetaram a sua capacidade na colaboração tradicional. Esta situação exigiu soluções criativas, tal como aproveitar ferramentas de comunicação digital e repensar os formatos de reuniões tradicionais. A capacidade de se adaptar rapidamente foi fulcral para manter o projeto num bom caminho apesar das adversidades.

Atividades de KAIZEN Diário e mudança cultural:

O projeto viu a integração das atividades de KAIZEN Diário na rotina operacional, marcando uma mudança cultural significativa. Estas atividades incluíram briefings estruturados antes do turno, verificações sistemáticas de qualidade e a monitorização contínua dos processos. Este ritmo regular de atividades de melhoria ajudou a incutir uma mentalidade de aperfeiçoamento e de excelência contínuos entre os membros da equipa, fazendo com que a mesma se afastasse da manutenção reativa aproximando-se de melhorias proativas.

Produtividade do trabalho e normalização:

Uma área de foco chave foi o aumento da produtividade do trabalho. Este objetivo foi cumprido, após a reorganização do espaço de trabalho para que se tornasse mais eficiente, especialmente nas tarefas relacionadas com a manutenção de robôs. A normalização do trabalho foi outro elemento importante, devido à introdução de modelos e protocolos para garantir a uniformidade e a consistência nas operações em vários turnos. Esta normalização ajudou a reduzir a variabilidade e a melhorar a eficiência operacional geral.

Resolução de falhas e eficiência:

Melhorar a eficiência dos processos de resolução de falhas foi um componente crítico. A equipa trabalhou na otimização da forma como as falhas nos robôs eram identificadas e abordadas, visando minimizar o tempo de inatividade e aumentar a efetividade geral do equipamento. Estas melhorias não só reduziram o tempo médio de reparação, como também contribuíram para uma melhor utilização do tempo dos recursos.

Abordagem melhorada através de projetos dedicados:

Entre as várias iniciativas empreendidas, um projeto focou-se especificamente no design do layout no local. Reconhecendo as ineficiências no layout existente, a equipa moveu as áreas de manutenção para mais perto das lojas, reduzindo significativamente o desperdício de tempo e de movimento. Ao otimizar o espaço de trabalho, garantiram que as ferramentas e as peças essenciais estivessem prontamente acessíveis, minimizando atrasos e distrações que ocorriam anteriormente quando a equipa tinha de ir buscar itens em lojas distantes.

Os resultados

Resultados tangíveis e intangíveis:

Os resultados destes esforços combinados foram significativos. Em termos de resultados tangíveis, observou-se uma melhoria de 20% nos indicadores de fiabilidade e um aumento de 40-50% na eficiência laboral para determinadas tarefas, acompanhados de substanciais poupanças de custos. Quanto aos resultados intangíveis, o projeto fomentou uma cultura de envolvimento e de colaboração, atraindo membros da equipa de todo o grupo, o que levou a melhores relações e a um ambiente de trabalho mais coeso. A implementação do KAIZEN Diário, dos briefings pré-turno e das verificações de qualidade incutiram um espírito competitivo, mas colaborativo, entre os membros da equipa.

Melhoria da eficiência de reparação e desempenho dos robôs:

Uma grande melhoria foi a redução do tempo médio de reparação. O tempo necessário para abordar e reparar problemas caiu de aproximadamente 2.2-2.4 horas para cerca de 1.6 horas. Esta melhoria foi um resultado direto da otimizaçãodo layout e da proximidade das ferramentas e peças necessárias, permitindo tempos de resposta mais rápidos e reparações mais eficientes.

Adoção do KAIZEN Diário nas reuniões de turno:

A introdução do formato de KAIZEN Diário nas reuniões de início de turno trouxe uma abordagem mais estruturada com uma apresentação clara de dados de KPIs. Esta mudança resultou num melhor envolvimento e sensibilização da equipa, pois os membros da equipa agora podiam aceder e compreender facilmente os dados como as atualizações de segurança, as métricas de desempenho e as percentagens de melhoria. A inclusão de quadros PDCA (Plan-Do-Check-Act) nessas reuniões fomentou um ambiente onde as ideias de melhoria contínua eram regularmente discutidas e implementadas.

Implementação do standard work de líderes e rotas de Gemba Walk:

O projeto incluiu standard work de líderes e rotas de Gemba walk, bem como ferramentas que trouxeram estrutura e consistência às atividades de gestão diária. Estas ferramentas ajudaram a definir expetativas e procedimentos claros, particularmente úteis para novos gestores e gestores internos. As auditorias visuais também foram introduzidas, garantindo que os altos padrões fossem mantidos na manutenção dos robôs e no armazenamento de peças, contribuindo para a eficiência e qualidade gerais das operações.

Códigos QR e comunicação melhorada:

Um aspeto inovador foi a introdução de códigos QR para as auditorias visuais, que simplificaram o processo de registo e acompanhamento de problemas. Esta abordagem digital substituiu o método mais moroso de preenchimento manual de formulários, tornando mais fácil e eficiente para os membros da equipa reportar e resolver problemas.

Poupanças sustentáveis:

Talvez um dos resultados mais significativos tenha sido a realização de uma poupança na ordem dos sete dígitos. Esta substancial redução de custos criou uma base sólida para os futuros planos de crescimento deste grupo e a empresa pode agora expandir as suas operações sem incorrer em custos adicionais significativos de engenharia, assegurando uma vantagem competitiva no setor de supermercados.

Transformação cultural:

Além dos benefícios quantificáveis, a empresa vivenciou uma transformação cultural positiva dentro da sua organização. Ao envolver toda a equipa de engenharia no processo de melhoria e ao fomentar uma cultura de melhoria contínua, esta posicionou-se para um sucesso contínuo. Os membros da equipa foram capacitados para identificar oportunidades de melhoria, iniciar os próprios projetos e aplicar metodologias estruturadas de resolução de problemas, como a criação de A3s.

Foco na melhoria contínua:

A cultura de melhoria contínua, firmemente estabelecida durante o primeiro ciclo do projeto, continuou a ser um foco. A equipa manteve os altos padrões estabelecidos, adaptando-se às mudanças na estrutura e gestão. As verificações e os Gemba Walks frequentes garantiram a adesão contínua aos standards e à rápida identificação de áreas para melhorar.

Design melhorado do layout e eficiência:

O foco do projeto em redesenhar o layout no local levou a melhorias substanciais na eficiência operacional. Ao consolidar as áreas de manutenção e ao realocá-las mais perto das lojas, a equipa reduziu o desperdício de tempo e de movimento, tal como movimentos de elevação dos robôs e o uso de paletes. Uma área foi reaproveitada como uma zona de manutenção, criando um espaço fora da rede para a reparação de equipamentos. Esta realocação estratégica permitiu realizar atividades de manutenção sem a necessidade de esperar por períodos de recuperação, reduzindo assim o desperdício na rede e aumentando a eficiência geral.

Expansão do projeto e perspetivas futuras:

Reconhecendo o sucesso na última instalação, há uma clara intenção de expandir estas metodologias por todas as operações globais da Ocado. Com mais de 900 engenheiros em todo o mundo, a vantagem do conhecimento e da experiência coletiva é vista como fundamental para impulsionar a melhoria contínua em todas as instalações. O último projeto serve como um modelo para normalizar processos e cultivar uma cultura de trabalho proativa, eficiente e orientada para a melhoria em todo o grupo empresarial.

Conclusão

Este caso de estudo ilustra de forma clara que o projeto desenvolvido pelas Operações de Engenharia se destaca como um exemplo de excelência e de transformação organizacional. Este caso de sucesso não se resume apenas às melhorias operacionais alcançadas, mas também à criação de um modelo que outras empresas podem aspirar a emular.

Esta jornada foi marcada por uma série de iniciativas estratégicas bem executadas, cada uma contribuindo para uma revisão substancial dos processos operacionais. Para além dos resultados quantificáveis como a redução significativa no tempo médio de reparação e nos custos operacionais, ocorreram também melhorias qualitativas na dinâmica da equipa e na cultura do local de trabalho. Estas conquistas revelam os benefícios de uma abordagem holística e inclusiva aos desafios organizacionais.

A mudança nas rotinas diárias, abraçando ferramentas como o KAIZEN Diário e as auditorias visuais, é um testemunho do compromisso da equipa em manter e melhorar esses novos standards. Além disso, o projeto demonstrou a eficácia de combinar abordagens estruturadas e metódicas com ações práticas no terreno. A adoção de tecnologias e metodologias, como códigos QR para auditorias visuais e a implementação do standard work dos líderes e rotas de Gemba Walk, exemplificam as estratégias inovadoras deste grupo.

Em termos de implicações mais amplas, o caso de estudo deste grupo empresarial serve de inspiração para outras empresas que pretendem lançar-se nas suas próprias jornadas de transformação e de melhoria. Destacando-se a importância de alinhar os esforços da equipa com objetivos estratégicos, fomentar uma cultura de melhoria contínua e adotar uma abordagem flexível, mas estruturada, na resolução de problemas.

Este caso de estudo sublinha que, com a combinação certa de liderança, do envolvimento da equipa e de abordagens metódicas, as transformações significativas não são apenas alcançáveis, mas também podem estabelecer novos benchmarks em excelência operacional.