Da estratégia e inovação à ação: a transformação comercial da SIKA Portugal

Num mercado da construção que se torna progressivamente mais competitivo, técnico e orientado para soluções integradas, a SIKA Portugal implementou um projeto de transformação comercial, com vista à reorganização da sua força de vendas e aproximação da estratégia da organização à atuação diária das equipas no terreno.

Este projeto, realizado com o apoio do Kaizen Institute, contou com a participação de uma equipa multidisciplinar da SIKA, composta por 7 departamentos e 84 indivíduos. A sua estrutura foi delineada em torno de três princípios fundamentais, que atravessam toda a organização: estratégia, inovação e ação.

A empresa e o compromisso com a excelência comercial no setor da construção

A SIKA Portugal, S.A. integra um grupo multinacional líder em soluções químicas para a construção e a indústria, no fabrico de tintas, mastiques, adjuvantes e produtos similares. Com 131 colaboradores e um volume de negócios anual de cerca de 57,7 milhões de euros, distingue-se por um portefólio técnico diferenciado e um forte foco na inovação.

A estratégia da organização assenta no crescimento sustentável, na proximidade ao cliente e na excelência operacional, sustentada por um investimento contínuo no desenvolvimento das pessoas e na melhoria dos processos.

Desafios na resposta a um mercado da construção mais exigente

Antes do projeto, a equipa de vendas da SIKA Portugal estava organizada por tipologia de cliente, distribuída por duas unidades funcionais e focada sobretudo em upselling. A crescente competitividade e complexidade técnica do mercado da construção pressionou este modelo, revelando várias oportunidades de melhoria na forma como as vendas estavam organizadas e executadas.

De seguida, encontram-se com mais detalhe alguns dos desafios encontrados:

Estrutura comercial desalinhada com as exigências do mercado

A equipa de vendas, organizada por tipologia de cliente e distribuída por duas unidades funcionais, encontrava-se focada sobretudo em ações de upselling. Este modelo limitava a capacidade da organização de responder de forma diferenciada às especificidades de cada mercado alvo.

Atuação comercial reativa e distante da estratégia

A atuação comercial concentrava-se a jusante do processo de venda, numa lógica reativa e com fraca ligação à visão e à estratégia da organização, o que limitava o envolvimento junto do dono de obra e do especificador em fases mais determinantes do processo.

Elevada carga administrativa e baixa sinergia entre equipas

A estrutura comercial apresentava uma elevada carga administrativa, que reduzia a disponibilidade dos vendedores para a atividade de venda propriamente dita.

Planeamento pouco normalizado e baixa utilização de ferramentas digitais

A dinâmica de planeamento do trabalho não se encontrava normalizada, traduzindo-se numa presença limitada das equipas nas fases críticas de projeto e de prescrição. A esta lacuna somava-se uma baixa utilização das ferramentas de suporte à venda disponíveis, como o CRM e a plataforma B2B, o que reduzia a visibilidade sobre a atividade comercial.

Variabilidade na gestão diária e no acompanhamento de indicadores

Verificava-se ainda uma variabilidade significativa entre equipas na forma como era conduzida a gestão diária e o seguimento de indicadores, o que dificultava a consolidação de uma prática de gestão consistente em toda a organização.

Os 6 pilares estratégicos do projeto

O projeto conduzido com o Kaizen Institute visou seis objetivos principais:

• Transformar a força de vendas num sistema comercial integrado, orientado a projeto, cliente e valor, organizado por mercados alvo;
• Potenciar o valor acrescentado da atividade comercial, orientando a atuação a montante e a jusante do processo de venda — não só junto do empreiteiro, aplicador ou distribuidor, mas também diretamente junto do dono de obra e do especificador;
• Reduzir o desperdício administrativo, com o vendedor mais disponível para a venda e o SAC mais próximo e focado no cliente;
• Implementar um plano de trabalho normalizado, com dedicação comercial a projeto e cliente;
• Aumentar o registo de atividades em CRM e reativar a plataforma B2B;
• Normalizar as rotinas de gestão das equipas naturais, focadas em planeamento, análise de performance e ciclos de melhoria.

Uma abordagem estruturada em três princípios: estratégia, inovação e ação

Para responder aos desafios identificados, a SIKA Portugal desenvolveu um programa de transformação comercial estruturado em torno de três princípios transversais a toda a organização.

Estratégia — reorganização da estrutura comercial

A estrutura comercial foi reorganizada, passando de duas áreas funcionais para oito mercados alvo, estruturados pelas principais áreas de construção, numa abordagem transversal a projeto com venda multi-categoria.

O orçamento de cada vendedor foi desdobrado em objetivos por cliente, orientando a atuação ao potencial de venda. Foi ainda implementado um programa de categorização e certificação de clientes, para incentivar a venda e a fidelização, a par da normalização dos preços e das propostas comerciais e de um modelo de venda de produtos de valor acrescentado, de maior margem.

Como resultado, a organização:

• Passou de zero leads em pipeline para 179 projetos ativos;
• Reduziu em 97% as propostas comerciais customizadas ativas (de 23.000 para 700);
• Aumentou em 14% as vendas de produtos Gold.

Inovação — tecnologia e proximidade ao cliente

O princípio Inovação centrou-se na parametrização e upgrade do CRM, base do registo de atividades, do plano de visitas e da visibilidade da atuação em projeto.

Foi implementado um contact center orientado à venda, com contacto proativo para corrigir desvios no padrão de compras, e reforçada a aproximação do suporte técnico à obra através de roadshows e demonstrações técnicas.

 A organização promoveu ainda iniciativas de prospeção e retenção — parcerias, eventos e otimização de canais digitais — para aumentar a sua presença no mercado.

Ação — rotinas de gestão e capacitação das equipas

No âmbito do princípio Ação, foram implementadas 42 dinâmicas de KAIZEN™ Diário, focadas no planeamento do trabalho, na análise de performance e nos ciclos de melhoria.

Foi introduzido um processo normalizado de planeamento e registo de atividades comerciais e operacionalizado um canal de venda digital B2B. O serviço de apoio ao cliente tornou-se mais próximo, focado e ágil, com as equipas treinadas em novos scripts de venda e com a informação à distância de um “clique”.

Esta abordagem pragmática permitiu implementar o programa sem comprometer a atividade comercial diária das equipas, ao longo de uma jornada KAIZEN™ com a duração de 21 meses, marcada pela realização de 89 reuniões de equipa e 240 gemba walks.

As ações traduziram-se em:

• +140% no registo de atividades comerciais em CRM;
• +29% de clientes registados na plataforma B2B;
• +225% nas vendas através da plataforma B2B;
• +91% nas chamadas atendidas ao cliente pelo técnico do SAC.

No conjunto, entre 2023 e 2025 as vendas da SIKA Portugal cresceram 5,9% por ano e a penetração em clientes atuais aumentou 3,2 pontos percentuais.

Transformação comercial: uma estratégia comprovada para melhorar o desempenho

Distinguida com o 1.º Prémio na categoria de Excelência Operacional — Corporate Operations da 15.ª edição dos Kaizen Awards Portugal, a SIKA Portugal é hoje um exemplo de transformação ambiciosa, que articulou Estratégia, Inovação e Ação — desde a reorganização da estrutura comercial até à integração de novas formas de atuação junto do cliente.

Mais do que resultados, esta jornada demonstra que uma cultura de melhoria contínua, abraçada por toda a organização, se traduz em crescimento sustentado e num modelo replicável por qualquer empresa que enfrente desafios semelhantes.

Para viabilizar esta transformação, a parceria com o Kaizen Institute mostrou-se fundamental, combinando de forma sinérgica a consultoria em marketing e vendas para estruturar a nova abordagem ao mercado, a consultoria em operações para eliminar o desperdício administrativo e aumentar a eficiência do suporte ao cliente, e a implementação do KAIZEN™ Diário para capacitar as equipas e sustentar as novas rotinas de gestão no terreno. O sucesso deste projeto demonstra que, quando o alinhamento estratégico é suportado por metodologias robustas de melhoria contínua, as decisões mais complexas traduzem-se em resultados tangíveis, duradouros e de elevado valor acrescentado.