Otimização logística e distribuição capilar na indústria de bebidas

A indústria de bebidas é um setor dinâmico e altamente competitivo, onde a eficiência logística, a qualidade no serviço e a agilidade na distribuição são fatores críticos para garantir a vantagem competitiva. Neste contexto, a empresa em questão pretende implementar um conjunto de iniciativas estratégicas com foco na otimização das suas operações logísticas, especialmente nos armazéns de cross docking e na distribuição capilar, com o objetivo de aumentar a produtividade, reduzir custos operacionais, minimizar perdas e garantir níveis elevados de serviço ao cliente. Este caso de estudo analisa os principais desafios enfrentados pela empresa, as abordagens que se pretende adotar, e os resultados esperados, destacando o impacto da transformação operacional na eficiência, sustentabilidade financeira e desenvolvimento das equipas.

A melhoria contínua como pilar na indústria de bebidas

Sediada em Portugal, e presente em mais de 50 países, a empresa em questão tem um historial de inovação e excelência na indústria de bebidas não alcoólicas, e tem como principal atividade o desenvolvimento, produção, distribuição e comercialização das mesmas. A empresa dispõe de uma longa cadeia de valor, que começa com a transformação de matérias-primas, passa pela produção de bebidas e alimentos, pela distribuição, chegando por fim ao consumidor final. 

Análise do estado atual e oportunidades de melhoria

A análise do estado atual permitiu identificar oportunidades de melhoria em diversas áreas da empresa, com impacto direto na eficiência dos processos e na qualidade dos resultados.

Em termos de frequência de entrega, verificou-se uma diferença considerável entre a frequência estimada e real das entregas. Em particular, o número real de clientes com uma entrega semanal é inferior em 31%, com duas é superior em 393%, e com três é superior em 410%. Dessa forma, verificou-se que se alguns pedidos fossem aglomerados, evitar-se-ia a duplicação de entrega por combinação cliente-dia, e, por conseguinte, haveria benefícios financeiros.

Em relação à eficiência das rotas, constatou-se a partir de um estudo, que cerca de 54% dos clientes recebiam encomendas antes da janela horária definida, e 23% após a janela horária, levando a tempos de espera desnecessários, e, por conseguinte, à necessidade de otimização das rotas.

Relativamente ao perfil de encomenda, verificou-se que em média as encomendas não formam uma palete completa, e estão frequentemente espalhadas por várias paletes, o que dificulta o processo de entrega, ao obrigar à reorganização dos produtos no momento da entrega ao cliente.

Diante desse cenário, encontram-se abaixo algumas das principais oportunidades de melhoria identificadas:

Falta de otimização dos pedidos de cliente

A empresa enfrenta problemas ao nível da otimização das encomendas dos clientes, visto que a quantidade mínima das encomendas não é cumprida, não há agrupamento de encomendas do mesmo cliente no mesmo dia, e vários clientes estão fora de rota e com pedidos de pequenas quantidades.

Limitações no processo de planeamento de transportes

Foram constatadas dificuldades em termos do planeamento da entrega de encomendas, nomeadamente por ser um processo pouco automatizado, pelos veículos da distribuição serem planeados ao peso em vez de à palete, e pelas janelas horárias não refletirem a realidade.

Falta de otimização da operação de distribuição

Existem diversos desafios na operação de distribuição, nomeadamente, as rotas não se encontram otimizadas, há um elevado tempo de espera no cliente, as cobranças não são normalizadas, as encomendas estão divididas por várias paletes, e as funções dos motoristas também não estão normalizadas.

Limitações na operação de armazém

Existem limitações no sistema de picking, especialmente para artigos de pouca quantidade, e há falta de standards para as operações de armazém, o que resulta na ineficiência das mesmas.

Desalinhamento da estratégia

A área comercial está desalinhada com a área logística, o que leva a discrepâncias entre as duas. Para além disso, existe um desnivelamento da procura, e um dimensionamento de recursos limitado.

Limitações no processo de gestão de equipa e performance

Alguns indicadores são demasiado complexos, o que dificulta a monitorização dos mesmos. Para além disso, não existe um sistema para recolher desafios e sugestões de melhoria, o que dificulta a prática da melhoria contínua na empresa. 

Iniciativas estratégicas para a melhoria operacional

Para colmatar os desafios previamente identificados e alcançar os benefícios esperados, pretende-se implementar 10 iniciativas que otimizem os pedidos do cliente, o planeamento de transporte, as operações de distribuição e de armazém, a rede e estratégia, e por último, a gestão de equipa e performance.

Melhoria do sistema de pedidos

Para obter um sistema parametrizado, e garantir a otimização da distribuição, é necessário efetuar alterações em sistema, para não permitir a realização de encomendas com quantidade abaixo da mínima, bem como encomendas fora de rota sem um motivo válido. Para além disso, é crucial agrupar os vários pedidos do cliente numa encomenda única.

Melhoria do planeamento de rotas

Para executar as rotas de acordo com a sequência ideal, é necessário validar as janelas horárias e parametrizá-las no sistema de roteamento, bem com criar um processo de revisão dos dados das encomendas de cada cliente.

Simplificação dos processos de planeamento de transportes

Para facilitar e automatizar o processamento de transportes, para além de garantir tempo no processo interno e antecipar a preparação no armazém, é fundamental automatizar o registo de transportes e envio para armazém, agrupar pedidos por características específicas, e por último, aumentar a eficiência, reduzir tempos mortos e a facilidade da entrega.

Minimizar tempo de descarga no cliente

De modo a aumentar a eficiência na entrega, e em particular reduzir o tempo de entrega, é necessário efetuar um picking diferenciado por cliente, grupos e localização, ou seja, preparar as paletes no armazém já com a divisão ao cliente formada e com base na rota a executar de modo a obter maior agilidade, facilidade e confirmação de quantidade. Para além disso, é preciso ter menos meios fixos e mais entregas por viatura.

Figura 1 – Situação atual e futura de preparação prévia das paletes

Eliminar/minimizar cobranças

De modo a colocar o pagamento apenas à responsabilidade do cliente, é necessário eliminar pagamentos a dinheiro, e numa primeira fase, apenas aceitar pagamentos a crédito e multibanco, e no limite apenas a crédito. Dessa forma, reduz-se o tempo de espera do motorista no cliente, e elimina-se regressos a cliente.

Standard Work do motorista

De modo a normalizar as tarefas do motorista e do ajudante, é necessário criar um manual de boas práticas para o motorista, e ainda, um processo uniformizado para todos os centros.   

Figura 2 – Objetivos de melhoria de produtividade e de redução de tempo

Otimizar produtividade do picking

De modo a melhorar a operação do picking, devem definir-se critérios para a seleção do melhor método e otimizar as rotas de picking, garantindo que a mesma palete passa apenas uma vez em cada posição, e que os clientes são alocados a paletes específicas.

Standard Work do armazém

De modo a garantir a otimização das paletes, o máximo de estabilidade e a melhor conferência, é necessário criar um manual com as melhores práticas, implementar conferência automática e por pesagem, de forma a possibilitar a redução de erros, quebras e de custos operacionais.

Figura 3 – Objetivos do standard work de armazém

Avaliação dos dias da semana necessários

Para avaliar a possibilidade de ajustar os meios e recursos às necessidades diárias, é fundamental otimizar os dias de entrega com base no histórico, ajustar as rotas e avaliar impactos comerciais, assim será possível reduzir distâncias percorridas e custos de ociosidade.

Kaizen Diário

Para sustentar as equipas, é necessário criar e acompanhar diariamente indicadores de performance (KPIs) para todos os níveis de operação, apoiados por reuniões estruturadas.

Figura 4 – Estrutura de Kaizen Diário

Resultados esperados

Caso se siga com a implementação, esperam-se ganhos resultantes da aglomeração dos pedidos de clientes, na ordem dos >15k€; da colocação dos fora de rota no dia certo e eliminação das recolhas sem entrega, com um impacto estimado de cerca de 170k€; do ajuste das janelas horárias, de cerca de 290k€; e, relativamente à possível redução de 33% no tempo de entrega, um impacto estimado de cerca de 300k€. Para além dos impactos financeiros referidos, esperam-se ainda os seguintes resultados intangíveis:

• Melhoria da satisfação do cliente;
• Aumento da produtividade;
• Implementação de uma cultura de melhoria contínua;
• Redução da variabilidade e de erros operacionais das equipas;
• Maior confiabilidade e previsibilidade operacional.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.