Estratégia go-to-market : um quadro de referência para uma execução bem-sucedida

Embora muitas estratégias de go-to-market pareçam rigorosas na teoria, na prática, muitas vezes, revelam-se difíceis de executar. A análise é sólida, o posicionamento é  justificado e os preços estão devidamente definidos. No entanto, após dois trimestres, o pipeline continua limitado e as equipas de marketing e vendas culpam-se mutuamente, enquanto a liderança desenvolve um novo plano para substituir aquele que nunca chegou a ser totalmente implementado.

Esta situação não resulta de um erro estratégico. Acontece devido à ausência de um sistema e é o problema padrão nas transformações comerciais.

Uma estratégia moderna de go-to-market (GTM) não é um documento, uma apresentação ou um modelo. Trata-se de um processo gerido, um conjunto integrado de decisões e rotinas disciplinadas que alinham o que é vendido, como é vendido, quem o vende, como é definido o preço dos produtos ou serviços e como é melhorado o negócio. Todos estes elementos estão ligados a um ritmo operacional diário que transforma a estratégia em ação. As organizações que traduzem eficazmente a sua estratégia GTM numa vantagem competitiva sustentada não são as que têm os planos mais sofisticados, mas sim as cujos planos e a execução funcionam como um sistema de crescimento coeso.

O presente artigo serve de guia, descrevendo detalhadamente a estrutura, os sete componentes essenciais de qualquer plano de GTM, os arquétipos disponíveis e, mais importante ainda, como estabelecer uma disciplina de execução que converta a estratégia em resultados previsíveis. Cada secção colmata uma das lacunas que observamos na implementação de planos de lançamento comercial.

O que é uma estratégia go-to-market?

Uma estratégia GTM consiste num plano comercial integrado que estabelece como uma empresa irá introduzir um produto ou serviço num mercado-alvo específico, e como irá conquistá-lo. Esta estratégia alinha a proposta de valor, os preços, os canais, o processo de vendas e a experiência pós-venda em torno de um perfil de comprador claramente definido, e estabelece as rotinas necessárias para transformar o plano em crescimento previsível.

Na prática, a estratégia GTM é muito mais do que uma lista de verificação para o lançamento de um produto. A estratégia GTM comanda a forma como uma empresa entra num mercado ou segmento, como defende e expande a sua posição e como a máquina comercial é ajustada ao longo do tempo. A estratégia comercial subjacente define a escolha dos mercados e a postura competitiva. A estratégia GTM é a forma como essa escolha é operacionalizada.

Isto aplica-se igualmente a novos produtos que entrem em mercados existentes, a produtos existentes que se expandam para novas geografias ou segmentos, bem como a estratégias de reposicionamento em que a arquitetura comercial tenha de ser reconstruída em torno de diferentes compradores ou propostas de valor.

Por que razão a maioria das estratégias GTM falham

A lacuna que compromete a maioria dos esforços GTM não é de natureza analítica. Geralmente, as equipas estimam corretamente o tamanho do mercado, conseguem articular a diferenciação e escolhem canais razoáveis. O que falha é a transição das escolhas estratégicas para uma execução diária repetível.

Existem quatro padrões de falha que se repetem:

• Pipelines instáveis, impulsionados por ações de curto prazo: O crescimento é procurado através de campanhas e iniciativas pontuais, em vez de um sistema estruturado. O pipeline e a receita permanecem imprevisíveis, visto o processo comercial subjacente não possuir uma norma definida;
• Estratégias que não se traduzem em ações diárias: Os objetivos a nível corporativo (por exemplo, conquistar um segmento ou atingir uma meta de pipeline) nunca são traduzidos em metas semanais específicas que um gestor de vendas regional ou uma equipa de representantes de gestão de vendas possa pôr em prática;
• Desalinhamento entre marketing e vendas: Cada função otimiza a sua própria métrica, sem haver uma responsabilidade partilhada pela transição de uma lead qualificada pelo marketing, para receitas concretizadas. Horas de capacidade são absorvidas por atritos internos em vez de serem aplicadas na criação de valor para o cliente;
• Ciclos de aprendizagem fracos: A maioria das estratégias GTM são lançadas, mas poucas são revistas. O Custo de Aquisição de Clientes (CAC), o desempenho das campanhas e as taxas de conversão não são acompanhados de forma consistente. Até o plano ser formalmente atualizado, o mercado já mudou.

A ausência de um sistema de crescimento, ou seja, uma estrutura coerente que ligue a estratégia comercial à execução diária e responsabilize ambas por resultados mensuráveis, é o fio condutor.

Os sete componentes de uma estratégia GTM

Uma estratégia go-to-market rigorosa responde a sete perguntas sucessivamente. A qualidade de cada resposta tem um efeito cumulativo: uma segmentação vaga resulta num posicionamento vago, o que leva a canais ineficientes e a uma fraca taxa de conversão. É importante dar prioridade ao rigor desde o início.

1. Mercado-alvo e perfil do cliente ideal

Comece por fazer uma segmentação de mercado que vá além do setor e da dimensão da empresa, abrangendo comportamentos, pontos fracos e fatores de decisão de compra que indiquem uma adequação genuína. São necessárias três fases: o Total Addressable Market (TAM), o Serviceable Obtainable Market (SOM) e o Ideal Customer Profile (ICP), ou seja, o arquétipo de conta específico em que a sua proposta de valor é mais forte, o seu ciclo de vendas é mais curto e a sua taxa de retenção é mais elevada.

O ICP traduz-se, então, em personas de comprador, ou seja, os indivíduos dentro dessas contas cujas decisões é necessário influenciar. Uma segmentação de mercado que ignore o grupo de decisão de compra falhará ao nível da persona, mesmo quando o nível da conta estiver correto.

2. Proposta de valor e adequação do produto ao mercado

A proposta de valor é única e é a razão pela qual um determinado comprador opta por uma determinada oferta em vez das alternativas, incluindo a opção de não fazer uma escolha, aspeto que a maioria das estratégias GTM tende a subestimar. Uma proposta de valor sólida deve responder a três perguntas: que resultado o comprador alcançará, por que razão a oferta da sua empresa é significativamente melhor para proporcionar esse resultado e por que razão devem acreditar no que é afirmado.

A adequação do produto ao mercado é o pré-requisito de uma estratégia de entrada no mercado (GTM), e não o seu resultado.  Se menos de 40% dos seus clientes atuais ficariam “muito desapontados” por perderem acesso ao produto, significa que não está a implementar uma estratégia GTM. Está a subsidiar a procura dessa adequação.

3. Análise da concorrência e posicionamento

Num contexto de GTM, a análise da concorrência é um retrato fiel de como os compradores tomam as suas decisões: quem avaliam, que vantagens e desvantagens ponderam, onde se escondem os substitutos e o que é considerado “suficientemente bom” na categoria. O posicionamento traduz essa vantagem para a linguagem do comprador e não para a da equipa de produto.

4. Estratégia de preços

A estratégia de preços é o aspeto mais negligenciado na maioria dos planos GTM. As equipas recorrem, por defeito, ao custo acrescido ou à comparação com a concorrência, deixando inexplorada a fixação de preços baseada no valor. A questão não é “quanto cobram os concorrentes?”, mas sim “que resultado quantificado o nosso comprador obtém, e que parte desse resultado devemos capturar?”. A fixação de preços é também uma ferramenta de posicionamento: um preço demasiado baixo sinaliza um produto básico; um preço demasiado alto, sem uma narrativa de valor, elimina a consideração antes mesmo de esta começar.

5. Canais de marketing e distribuição

Os canais de marketing são os caminhos através dos quais a notoriedade e a procura chegam ao comprador. Os canais de distribuição são os caminhos através dos quais o produto e o valor são entregues. A combinação correta de canais é determinada pelo comprador e não pelo inventário de canais disponível. “Onde se informam os compradores sobre as soluções nesta categoria?”, “Em quem confiam?”. Uma estratégia que privilegia os canais por serem mensuráveis, em vez de por serem utilizados pelos compradores, é um exercício de otimização em folhas de cálculo e não uma escolha para entrar no mercado.

6. Estratégia de vendas e geração de procura

A estratégia de vendas consiste na forma como a empresa se organiza para alcançar, envolver e converter compradores. A estratégia adequada depende do perfil do comprador, da forma como este avalia as soluções e das características típicas de um negócio em termos de dimensão, complexidade e duração do ciclo. Algumas organizações dependem principalmente das vendas no terreno, outras deixam que seja o próprio produto a impulsionar a sua adoção e outras trabalham através de parceiros ou distribuidores. Na prática, a maioria das empresas maduras utiliza uma combinação de estratégias, com abordagens distintas para segmentos ou tipos de negócio diferentes.

A geração de procura e o apoio às vendas constituem a camada de execução da estratégia escolhida. A geração de procura aborda a jornada do comprador como um funil, com taxas de conversão definidas para cada fase e conteúdo mapeado para cada uma. A capacitação das vendas fornece aos vendedores manuais, formação e ferramentas que reduzem o atrito administrativo e melhoram a consistência da mensagem. O eixo entre os dois é o alinhamento entre os departamentos de vendas e de marketing, com definições, metas e um ritmo operacional partilhados.

Os principais tipos de estratégias GTM são analisados em pormenor e comparados na secção “Arquétipos de GTM” abaixo.

7. Onboarding do cliente, jornada do comprador e expansão

A jornada do comprador não termina com a assinatura do contrato. Nos modelos de receitas recorrentes, a maior parte do valor ao longo da vida do cliente é gerada após a primeira compra, o que significa que a integração do cliente constitui uma disciplina de GTM. Uma integração eficaz reduz o tempo de retorno, fideliza o cliente através de resultados imediatos e prepara o terreno para a expansão. As estratégias GTM que tratam a integração como um problema de sucesso do cliente em vez de uma prioridade comercial, veem frequentemente a perda de clientes (churn) corroer o crescimento para o qual foram concebidas.

Pela nossa experiência, a maioria das organizações consegue identificar estes sete componentes com uma clareza razoável. O que falha consistentemente é a fase subjacente: o sistema de gestão que mantém os sete componentes unidos e os traduz em comportamentos diários. É essa a lacuna que a estrutura abaixo se destina a colmatar.

Uma estrutura para a estratégia de go-to-market criada para a execução

Embora os sete componentes anteriormente apresentados descrevam o que uma estratégia GTM envolve, o quadro seguinte descreve como construir e implementar uma, ou seja, a disciplina de execução estruturada que distingue os planos dos resultados e transforma as escolhas estratégicas em comportamentos quotidianos.

• Diagnosticar o sistema comercial atual. Mapear o fluxo end-to-end, desde o primeiro sinal de interesse do potencial cliente até à renovação contratual. Onde ocorrem as passagens de responsabilidade (handoffs)? Onde é que as oportunidades ficam bloqueadas ou atrasadas? Tratar o processo comercial como um fluxo de valor e aplicar a mesma perspetiva que os líderes de operações utilizam na análise dos fluxos de produção.
• Definir a intenção estratégica. Estabelecer dois ou três objetivos comerciais claros para o horizonte temporal em causa (segmento, receita, margem, retorno) sustentados pela lógica subjacente. Estes objetivos tornam-se a referência a seguir; a partir da qual o restante da estratégia é desdobrado.
• Transmitir os objetivos a todos os níveis. Traduzir os objetivos corporativos em metas específicas e mensuráveis para cada equipa e função comercial. Os líderes propõem e as equipas definem os seus objetivos. O resultado é um sentido de responsabilidade partilhado em vez de metas impostas.
• Criar trabalho normalizado. Cada ação comercial repetível, incluindo a prospeção ativa, reuniões de qualificação, demonstrações e negociações de renovação, devem ter uma norma associada documentada. O trabalho normalizado é a melhor abordagem atual, que as equipas aperfeiçoam através de testes estruturados.
• Estabelecer rotinas disciplinadas. Isto inclui reuniões diárias da equipa com gestão visual dos indicadores de resultados intermédios, análises semanais do pipeline que exponham os gargalos, e não apenas números, e revisões estratégicas mensais que testem os pressupostos face à realidade.
• Ativar o ciclo de aprendizagem. Documentar as hipóteses, testar em segmentos controlados e, em seguida, analisar os resultados. Desta forma, a estratégia GTM torna-se um ativo que se valoriza ao longo do tempo, em vez de um documento estático.

Os resultados deste processo devem ser registados num documento de trabalho partilhado pelos responsáveis comerciais, que deve abranger a definição do mercado, a proposta de valor, a fixação de preços, os canais, o processo de vendas, o onboarding, as métricas e um plano de execução com os responsáveis designados. O valor deste documento não reside no seu formato, mas sim na disciplina de o preencher com honestidade e com base em factos e não em opiniões.

No nosso trabalho com líderes comerciais de vários setores, é esta estrutura de execução que colmata a lacuna entre a estratégia definida em reunião e o comportamento observado no terreno. A consultoria em estratégia de go-to-market que não chega à fase de execução é um mero aconselhamento sem efeito duradouro.

Arquétipos GTM: escolher a ação adequada

Um arquétipo go-to-market é o modelo estrutural que define a forma como uma empresa se organiza para alcançar e conquistar clientes, ou seja, quem lidera o processo, como são identificadas as oportunidades de negócio e qual é o eixo central da operação comercial. Os cinco arquétipos apresentados abaixo representam os padrões que, na prática, se repetem com maior consistência. A maioria das organizações maduras opera de forma híbrida, recorrendo a diferentes arquétipos para servir diferentes segmentos ou dimensões de negócios. A disciplina não consiste em escolher uma iniciativa isoladamente, mas sim em conceber as transições entre elas.

Existem cinco arquétipos que se repetem consistentemente nas organizações comerciais. Num modelo orientado para as vendas, a equipa de vendas no terreno conduz todo o processo, o que é essencial quando os negócios são complexos, de elevado valor e envolvem vários decisores. Um modelo orientado para o marketing utiliza conteúdos e campanhas para gerar procura, sendo que as vendas internas finalizam as oportunidades que o marketing já qualificou. No crescimento orientado pelo produto, é o próprio produto que impulsiona a sua adoção: os utilizadores servem-se a si próprios e a equipa de vendas só entra em ação quando a utilização indica potencial de expansão. Num modelo baseado em contas, os recursos são concentrados num conjunto específico de contas estratégicas, coordenando o marketing, as vendas e o envolvimento da direção numa abordagem altamente segmentada. Por fim, num modelo orientado pelo canal, a distribuição é feita através de parceiros ou revendedores, uma abordagem comum no setor B2B industrial, onde o alcance geográfico ou as relações locais constituem uma vantagem competitiva.

A tabela seguinte compara os cinco modelos nas dimensões que mais diretamente moldam o investimento comercial e a estrutura organizacional.

Figura 1 – Tabela de arquétipos GTM

Avaliação do desempenho da estratégia go-to-market

Uma estratégia GTM sem um sistema de medição é um plano sem um ciclo de feedback. O que é monitorizado é gerido; o que é ignorado acaba por se desviar. Um sistema de medição GTM tem três fases:

• Métricas de resultados: receita, Annual Recurring Revenue (ARR) líquida, margem bruta, Customer Lifetime Value (LTV) e retenção líquida de receita; Estas métricas confirmam se a estratégia está a funcionar, mas raramente fornecem explicações atempadas para a ação.
• Métricas de eficiência: Custo de Aquisição de Clientes (CAC), retorno do CAC, rácio LTV/CAC, produtividade de vendas por representante e contribuição do pipeline proveniente do marketing. Estas revelam as situações em que o crescimento está a ser adquirido a um preço insustentável.
• Indicadores de resultados intermédios: cobertura do pipeline em relação ao objetivo, taxas de conversão em cada fase do funil, tempo que o cliente demora a obter valor durante a integração, nível de utilização nos primeiros 30, 60 ou 90 dias. Estes indicadores funcionam como um sistema de alerta antecipado e devem orientar a cadência operacional semanal.

As políticas orientadas por dados, que ligam a ação de marketing aos resultados de receita a jusante, são o pilar de uma estratégia de GTM que evolui em vez de se desviar. Um dashboard que se consulta mas não gera ação é a prova de um sistema de gestão falhado.

O lugar da estratégia go-to-market num sistema de crescimento mais abrangente

Uma estratégia GTM não funciona de forma isolada. A montante, a análise e a segmentação de clientes fornecem a base factual: quais os clientes que geram mais valor, que segmentos oferecem maior potencial e onde se encontra o crescimento rentável. Sem esta base, mesmo uma estratégia GTM bem concebida acabará por visar os objetivos errados.

A jusante, a criação de procura, a aceleração das vendas e a experiência do cliente transformam a estratégia GTM em pipeline, receita e retenção de clientes. Uma estratégia GTM que não esteja ligada a estas fases de execução torna-se um documento de posicionamento em vez de um plano comercial.

Quando todas as fases funcionam em conjunto — a análise orienta a segmentação, a GTM define a ação e a execução converte a procura —, o crescimento deixa de ser um conjunto de iniciativas desconexas e passa a ser uma capacidade gerida, que pode ser medida, melhorada e dimensionada. Esta é a base de qualquer tentativa séria para alcançar a excelência nas vendas.

Crie uma estratégia GTM que seja efetivamente implementada

As organizações com as quais trabalhamos e que mantêm um crescimento comercial sustentável não são aquelas que elaboraram os planos go-to-market mais sofisticados, mas sim aquelas que criaram um sistema de gestão para os pôr em prática e que, posteriormente, aproveitaram cada ciclo de execução para aperfeiçoar o plano.

Enquanto os sete componentes fornecem a arquitetura, a estrutura de execução fornece a disciplina que mantém tudo coeso. A maioria das organizações já possui um plano GTM razoável, mas carece do sistema de gestão necessário para o pôr em prática. Colmatar esta lacuna é onde normalmente se obtêm os maiores ganhos comerciais numa organização madura, e é o ponto de partida para qualquer projeto sério de consultoria em estratégia comercial que vise obter resultados duradouros.

O lançamento de um produto é um episódio dentro de um sistema de crescimento e não o seu substituto. As organizações que o tratam como tal continuarão a reconstruir a partir do zero. As organizações que constroem o sistema primeiro descobrirão que os lançamentos e tudo o que se segue se multiplicam.

No Kaizen Institute, definimos os mercados, as propostas de valor, os canais e os preços adequados, alinhando o marketing e as vendas em torno de um modelo de crescimento e de um pipeline partilhados, de modo a ajudar a organização a competir onde pode vencer e a capturar todo o seu potencial.

Alinhamento estratégico: dominar a estratégia GTM através do planeamento e implementação de estratégias com o Kaizen Institute

Alcançar a excelência nas vendas requer mais do que uma mudança teórica; exige uma transformação profunda da cultura comercial. Através da nossa oferta de Aceleração de Vendas e Marketing, o Kaizen Institute ajuda as organizações a colmatar a lacuna estrutural entre a ambição da gestão de topo e a realidade da equipa no terreno, estabelecendo critérios de decisão claros e construindo um sistema de crescimento integrado que liga o marketing, as vendas e a procura dos clientes em torno de resultados mensuráveis.

O nosso foco especializado no planeamento e implementação de estratégias garante que os sete componentes da sua estratégia de entrada no mercado — desde a segmentação de mercado até à expansão da base de clientes — não sejam apenas definidos, mas também operacionalizados. Ao integrar a melhoria contínua nos princípios fundamentais da empresa, as organizações podem alinhar as suas estratégias de vendas com a jornada do comprador, garantindo que uma rotina estruturada apoie todas as decisões estratégicas. Esta transformação de um lançamento pontual de produto num processo repetível e gerido permite às empresas capturar todo o seu potencial de mercado e proporcionar um crescimento previsível.

Ainda tem dúvidas sobre a estratégia go-to-market?

Em que consiste uma estratégia de entrada no mercado (GTM) e em que se diferencia de uma estratégia de marketing?

Uma estratégia de marketing rege a notoriedade, o posicionamento, o conteúdo e a criação de procura. Por outro lado, uma estratégia de entrada no mercado é mais abrangente, uma vez que abrange toda a arquitetura comercial, incluindo preços, processo de vendas, canais, integração e cadência de gestão que os une. A estratégia de marketing é um componente de uma estratégia de entrada no mercado (GTM).

Quanto tempo demora a construir uma estratégia de go-to-market?

Uma estratégia de GTM de base para um mercado consolidado demora normalmente 6 a 10 semanas de trabalho focado: diagnóstico, escolhas, documentação e desdobramento inicial. Trabalho de GTM complexo, em grandes empresas ou em novas categorias, leva 12 a 16 semanas. As “estratégias” mais rápidas são geralmente planos de lançamento incompletos, sem a camada de execução.

Quem é o responsável pela estratégia GTM numa empresa?

Normalmente, esta responsabilidade recai sobre um líder comercial (CRO, CCO ou diretor de estratégia comercial), embora a responsabilidade seja partilhada entre as equipas de produto, marketing, vendas e sucesso do cliente. As estratégias GTM da exclusiva responsabilidade do departamento de marketing apresentam, de forma crónica, um desempenho inferior ao esperado em termos de dinâmica de vendas. A responsabilização interfuncional não é opcional.

Que tipos de situações comerciais exigem uma estratégia GTM?

Uma estratégia GTM aplica-se a qualquer situação em que uma empresa precise de definir deliberadamente como alcançará e conquistará um mercado específico, não se aplicando apenas ao lançamento de novos produtos. Quatro cenários requerem consistentemente uma estratégia deste tipo: um novo produto a entrar num mercado existente; um produto existente a expandir-se para novas geografias ou segmentos; um novo produto num novo mercado, o cenário de maior risco; e uma manobra de reposicionamento em que a arquitetura comercial tem de ser reconstruída em torno de um comprador ou de uma proposta de valor diferentes.

O que faz com que uma estratégia GTM seja bem-sucedida?

Três coisas, pela seguinte ordem: um diagnóstico factual, uma responsabilização multifuncional e rotinas disciplinadas que liguem a estratégia ao comportamento quotidiano. Os planos raramente falham devido a uma análise errada; falham porque a organização não construiu o sistema de gestão necessário para os pôr em prática. Ao corrigir o sistema, a estratégia ganha efeito cumulativo.