L’entreprise

L’entreprise en question est une entreprise espagnole, de référence mondiale dans la fabrication de solutions électriques personnalisées et de haute technologie. Elle offre une vaste gamme de produits incluant des transformateurs, des cellules de moyenne tension, des systèmes d’automatisation, des équipements de protection et de contrôle, ainsi que des solutions intelligentes pour la distribution d’énergie électrique dans des secteurs tels que les énergies renouvelables, les infrastructures, l’industrie et les services publics.

Présente dans plus de 50 pays et avec plus de 2400 employés, cette organisation dispose de 16 centres de fabrication et d’un centre de recherche et technologie pour améliorer l’efficacité et la fiabilité des réseaux électriques.

Le défi

L’entreprise visait à améliorer sa compétitivité, ce qui a soulevé deux grands défis. D’une part, l’objectif était d’améliorer l’efficacité des lignes de production et les ratios de qualité ; d’autre part, l’entreprise aspirait à promouvoir un changement culturel qui impliquerait tout le monde, y compris les différents domaines et niveaux hiérarchiques, ainsi qu’à distribuer la prise de décisions au sein des équipes de travail. Tout cela devait être suivi et contrôlé à l’aide d’indicateurs conçus pour mesurer l’amélioration en termes monétaires.

L’approche

Afin d’optimiser les processus et de relever avec réussite les défis posés, l’entreprise a été accompagnée par le Kaizen Institute. Le projet a commencé par une phase de diagnostic, au cours de laquelle le processus a été cartographié pour identifier toutes les opportunités d’amélioration existantes, ainsi que les solutions à mettre en œuvre. Certaines de ces solutions incluaient :

Kaizen Quotidien et changement culturel

Mise en place de dynamiques quotidiennes qui ont permis une gestion quotidienne de l’entreprise axée sur l’amélioration continue :

• Réunions de Kaizen Quotidien dans toutes les équipes ;
• Mise en place et suivi d’indicateurs ;
• Mise en œuvre de la méthodologie 5S (séparer, situer, (faire) scintiller, standardiser et soutenir) dans toute l’usine pour obtenir un espace organisé et efficace qui génère de la valeur et qui est sûr ;
• Dynamiques Kamishibai ;
• Gemba Walks dans les usines pour observer les processus et vérifier et consolider les standards définis ;
• Dynamique 3C (Cas, Cause, Contre-mesure) pour la résolution structurée de problèmes.

Leaders Kaizen

Les réunions d’équipe ont été restructurées et standardisées, et pour cela, le travail s’est concentré sur l’amélioration de la gestion visuelle et des aspects de leadership. Un meilleur suivi des initiatives mises en œuvre et de leur impact sur les indicateurs définis a également été renforcé. De plus, les dirigeants ont renforcé leur engagement en matière de leadership par le biais de Gemba Walks et d’audits réalisés sur le terrain, dans le but d’identifier les opportunités d’amélioration et de développer les équipes.

Projets Kaizen

Des projets d’amélioration ont été réalisés, principalement axés sur quatre lignes de travail :

Lignes de production flexibles

Des lignes de production flexibles en flux unitaire ont été mises en place. Cela a permis d’équilibrer le travail sur la ligne, en fonction de la demande et du nombre de personnes qui y travaillent, ce qui facilite l’entraide entre les postes de travail tout en maintenant toujours le niveau de productivité. Ces lignes flexibles ont permis l’adaptation à la production de nouveaux produits.

Amélioration de la productivité et de la flexibilité des processus en amont

Les tâches logistiques et de fabrication ont été séparées dans les cellules robot et la charge de travail a été nivelée par la séparation du « temps humain » et du « temps machine », augmentant ainsi le nombre de cellules robot gérées par une seule personne. De plus, les temps de changement ont été optimisés, augmentant l’efficience des cellules.

Synchronisation et planification quotidienne de la chaîne de valeur

Toute la chaîne de valeur a été synchronisée pour travailler conformément à la demande du client, dans un flux contrôlé et avec un niveau minimal de stock. Tous les processus qui approvisionnent les lignes de production ont été séquencés afin de réduire le travail en cours à moins de 16 heures. Finalement, le travail a également été effectué avec les fournisseurs pour obtenir les quantités quotidiennes de matériel nécessaire et réduire le stock de produits achetés.

Mise en œuvre d’une logistique interne standardisée

Le layout de l’entrepôt a été modifié pour l’adapter aux besoins de l’entreposage basé sur la demande réelle, ce qui a facilité une amélioration du flux de matériaux. De plus, les entrepôts de travail en cours ont également été adaptés à la dimension des supermarchés.

Dans ce contexte, des routes logistiques internes ont été définies pour garantir l’approvisionnement des lignes de production et des cellules robot, assurant ainsi une meilleure productivité de la logistique interne.

Résultats

Les résultats obtenus ont été significatifs et atteints en peu de temps. La mise en œuvre d’un système d’amélioration continue a abouti à une amélioration de 25 % de la productivité et de 30 % de la qualité, ce qui a eu un impact direct sur l’accroissement de la compétitivité.

Ce changement culturel a également conduit à des équipes plus productives, à une meilleure communication et à une plus grande motivation des employés.