Projet d’excellence en matière de croissance dans le domaine de la mobilité électrique

Une histoire de réussite de mise en œuvre de la méthodologie KAIZEN™ portant sur l’augmentation de la capacité de production d’une grande entreprise, en raison d’une hausse exponentielle du marché des véhicules électriques.

L’entreprise

L’entreprise opère dans le secteur de la mobilité électrique et appartient à un plus grand groupe d’entreprises, qui est un leader national du marché dans les domaines de l’énergie, de l’ingénierie et de la technologie.

Sa mission est la conception, le développement et la production de solutions de charge pour véhicules électriques et hybrides avec recharge, contribuant à la transition de la mobilité routière vers un modèle durable. L’activité comprend la fabrication et la commercialisation de solutions de recharge pour véhicules électriques et de services complémentaires associés.

Le groupe a un champ d’intervention mondial basé principalement sur un modèle d’exportation et fournissant des services dans toutes les régions géographiques à partir du centre de compétences et de l’usine. En outre, le groupe est présent au niveau international en matière de support commercial, de gestion de projet et de support client, notamment aux États-Unis.

Le portefeuille de produits comprend une centaine de références de chargeurs électriques de trois types différents (lent, rapide et ultra-rapide), installés dans des installations publiques et privées, comprenant des articles standard du catalogue et des solutions personnalisées pour des commandes spécifiques.

Le défi

Le secteur a connu une croissance rapide en raison de l’augmentation de la demande, des progrès technologiques et du paysage concurrentiel, qui ont été stimulés par la gamme de plus en plus complexe de produits offerts. Cela a conduit l’entreprise à concentrer ses efforts et ses ressources à court terme sur le développement et l’ingénierie.

L’augmentation de la demande et l’accent mis sur le renforcement du département de développement et d’ingénierie ont provoqué une inadéquation entre la charge et la capacité disponible. Il était donc primordial de se concentrer sur l’amélioration des processus pour garantir les niveaux de service et la réponse au marché.

Le défi était lié à l’objectif d’augmenter la production de 900 équipements de l’année N à 4 000 équipements dans l’année N+1, en réorganisant les différentes sections de production et les zones de support respectives.

L’approche

Des équipes de travail ont été constituées pour mener à bien les initiatives KAIZEN™, avec la participation de plusieurs départements : commercial, gestion de projet, production, logistique, planification, achats, innovation et produit, et ingénierie de transformation. Le travail en équipes multidisciplinaires a permis de combiner le savoir-faire de toutes les personnes impliquées et de faire tomber les barrières fonctionnelles quotidiennes, ce qui a permis de réaliser des idées à fort impact en peu de temps.

Des solutions ont été conçues, testées et mises en œuvre dans quatre domaines d’intervention : la planification et la communication, l’approvisionnement et la logistique, les processus de fabrication et les routines de contrôle.

Planification et communication

La première grande opportunité était au niveau des processus transactionnels avec des temps d’attente élevés dans le transfert de la documentation entre les départements, dont un grand nombre avec des informations incomplètes ou incorrectes. En conséquence, un chantier intensif a été mené sur la cartographie et l’amélioration des processus dans les domaines de support. Pour ce faire, on est passé à une approche agile, axée principalement sur la numérisation et l’efficacité des flux (au détriment de l’efficacité des ressources) et fondée sur la standardisation des produits livrables. Le plus grand progrès dans ce domaine a été de commencer à surveiller des indicateurs partiels et actionnables tout au long du flux au lieu de continuer à se concentrer uniquement sur le résultat.

Quant à la planification de la production, elle s’est avérée peu structurée et gérée uniquement dans l’urgence. Compte tenu de son importance dans la coordination de l’ensemble de l’activité, un outil d’analyse a été développé pour la gestion des capacités, en fonction des contraintes de délais de livraison et de la disponibilité des matériaux. Cet outil a permis de niveler la charge des ressources, de coordonner les activités logistiques de l’usine et d’émettre des alertes en temps réel.

Achats et logistique

Pour compenser les perturbations liées aux matières en entrée de ligne, le stock de matières premières a été dimensionné avec la mise en place d’un stock de sécurité standardisé pour absorber les oscillations de consommation et les retards dans le délai de réapprovisionnement.

Afin d’anticiper les difficultés dans la capacité d’approvisionnement des matières les plus critiques, une enquête, une validation et un contact direct avec les fournisseurs alternatifs ont été effectués en renfort pour suivre, sans contraintes, la croissance prévue à moyen terme.

À un niveau plus opérationnel, le layout de l’entrepôt de matières premières et de produits finis a été totalement repensé, ainsi que les processus de réception, de stockage, de préparation des kits d’approvisionnement et de réapprovisionnement avec les trains logistiques. Ces changements ont été soutenus par des solutions visuelles robustes permettant de détecter et d’agir rapidement sur les écarts dans les processus.

Processus de fabrication

Toute la configuration physique de l’unité a été revue sur la base des principes de la création de flux afin de réduire de manière significative les gaspillages observés – mouvements excessifs de matériaux, recherche d’outils, trajets à vide et matériaux arrêtés entre les stations.

De nouvelles lignes d’assemblage flexibles ont été conçues et dimensionnées, et l’équilibrage respectif des opérations a été réalisé en même temps que la mise en œuvre de méthodes de travail optimisées, ce qui a facilité la mesure des performances, la formation des employés et la polyvalence. Cet ensemble d’améliorations a permis une augmentation globale de la productivité de l’usine, assurant un compromis positif entre l’investissement et le retour.

Routines de contrôle

Toutes les améliorations de nature plus technique ont été soutenues par un travail intensif d’installation de routines de suivi, tant au niveau des équipes qu’au niveau interdépartemental. Parmi ces routines figuraient des routines quotidiennes d’analyse des performances par toutes les équipes opérationnelles, des routines hebdomadaires entre les départements pour le lancement et le suivi des actions d’amélioration au sein des projets, des routines hebdomadaires pour le suivi du plan de récupération du carnet de commandes, et des routines bihebdomadaires pour la gestion des ruptures de stock de matériel.

Résultats

Les résultats obtenus au cours de la période d’analyse d’un an ont été mesurés en fonction de quatre indicateurs principaux : la productivité, les ruptures de stock de matériaux, le volume des ventes et la capacité installée.

En termes de productivité de l’usine, il y a eu une augmentation de 22%, accompagnée d’une réduction de 57% des ruptures de stock de matériaux. L’effet combiné de ces facteurs a permis de quadrupler le nombre d’équipements produits, atteignant l’objectif fixé de 4 000 unités. Le chiffre d’affaires a augmenté du même ordre de grandeur que la production générée car, compte tenu de la forte demande, toute la production a été convertie en ventes, soit en comblant les retards dans le carnet de commandes, soit en satisfaisant les nouvelles commandes.

Grâce à l’ensemble des initiatives décrites ci-dessus, le projet a permis de multiplier la capacité installée par approximativement six fois, donnant à l’unité un solide avantage concurrentiel en prévision de la croissance future prévue pour le secteur.

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