Le webinaire « Lean Journeys : Global Stories », présenté par Victor Rodriguez, Directeur des Opérations du Kaizen Institute Amérique du Nord, a réuni des experts de l’industrie qui ont exploré en profondeur les détails et les diversités des pratiques Lean et d’amélioration continue dans les secteurs du pétrole et du gaz, de l’industrie manufacturière et de l’industrie pharmaceutique.

Le webinaire a compté avec la participation de Kelly McKinnon, Global Manufacturing Excellence-Lean et TPM Lead chez Shell ; David Caballero, Lean Capabilities Director chez Kohler et Sameh Botros, Continuous Improvement Director chez Delpharm Montréal. Le débat a abordé divers sujets, y compris les défis et les opportunités de la mise en œuvre du Lean, des histoires de réussite du Lean, la création d’une culture d’amélioration continue, les tendances futures ainsi que la transformation numérique, entre autres. Voici un résumé des points clés de ce débat.

« L’amélioration continue n’est plus un luxe dans notre industrie, mais une nécessité pour survivre. » – Sameh Botros : Continuous Improvement Director chez Delpharm Montréal

Défis et opportunités

La mise en œuvre des méthodologies Lean rencontre des défis significatifs, notamment la résistance au changement. David Caballero a mis l’accent sur cette question, observant que les gens ont souvent du mal à comprendre les principes Lean et craignent la disruption des flux de travail établis.

De son côté, Kelly McKinnon a insisté sur la nécessité d’une communication claire et de rendre les principes du Lean compréhensibles afin d’apaiser ces inquiétudes. En outre, Sameh Botros a souligné le besoin crucial de soutien de la part de la direction, en expliquant que sans ce soutien, tous les efforts seraient extrêmement difficiles et probablement inefficaces. Malgré ces défis, les surmonter peut conduire à des améliorations organisationnelles substantielles. De sorte qu’un leadership fort ainsi qu’une culture d’amélioration continue peuvent transformer en positif la résistance au changement, augmenter l’efficacité, réduire les coûts et améliorer la performance.

« La résistance au changement est l’un des plus grands défis auxquels nous sommes confrontés, mais je crois fermement qu’en tant que leaders, lorsque nous aidons les équipes à comprendre pourquoi nous devons être plus agiles, plus flexibles, nous pouvons réellement commencer à surpasser certains de nos concurrents. » – David Caballero, Lean Capabilities Director chez Kohler.

Histoires de succès Lean

La mise en œuvre des méthodologies Lean dans diverses industries a donné lieu à de nombreuses histoires de réussite, démontrant les avantages significatifs et le potentiel transformateur de ces pratiques. Sameh Botros a souligné l’implémentation par Delpharm Montréal d’un système de gestion quotidienne, qui a considérablement amélioré l’efficacité opérationnelle et abouti à une année record en termes de recettes. Kelly McKinnon a évoqué le lancement réussi de l’initiative SMED (Single Minute Exchange of Die) chez Shell, permettant une réduction de 50 % du temps de changement de série et améliorant l’utilisation des actifs. David Caballero a parlé du programme de stage d’été Lean Challenge de Kohler, qui a encouragé la productivité et la sécurité au travail, et a permis de « (…) réduire de 20 % le nombre d’accidents d’une année sur l’autre pendant trois années consécutives.» Ces exemples montrent comment les pratiques Lean disciplinées génèrent des avantages organisationnels substantiels, augmentent l’efficacité et soutiennent le développement de la main-d’œuvre.

« (…) certains des résultats tangibles que nous avons obtenus sont plus de 1800 jours sans accidents ou incidents enregistrés, avec des réductions de 20 % d’une année sur l’autre pendant trois années consécutives, sans oublier une augmentation de la productivité du travail qui a connu une croissance à deux chiffres pendant trois années consécutives. Donc, les résultats sont visibles. Il s’agit également d’investir dans le talent. » – David Caballero, Lean Capabilities Director chez Kohler.

Culture d’amélioration continue

À la suite du débat sur les histoires de réussite du Lean, la conversation a évolué vers le processus de création d’une culture d’amélioration continue, essentielle pour soutenir les initiatives Lean à long terme. Sameh Botros a souligné que l’intégration des processus de gestion quotidienne avec la gestion visuelle et les méthodologies standardisées de résolution de problèmes aide à identifier et à résoudre les inefficacités. David Caballero a souligné le rôle essentiel du leadership dans l’engagement de tous, en mettant l’accent sur une communication transparente, des attentes claires et des priorités alignées. Kelly McKinnon a observé que la célébration des petits succès et la mise en œuvre de changements progressifs, en utilisant le cycle planifier-faire-vérifier-ajuster (plan-do-check-adjust en anglais), maintiennent le rythme et l’engagement des employés. De plus, l’implication des employés dans le processus d’amélioration continue encourage un sentiment de responsabilité et d’engagement à l’égard des principes Lean, garantissant ainsi leur efficacité à long terme.

« J’aime donc commencer par un processus de gestion quotidienne solide, reposant sur la gestion visuelle dans l’atelier et sur le site. Pour moi, c’est essentiel. » – Sameh Botros : Continuous Improvement Director chez Delpharm Montréal, à propos de son approche pour soutenir une culture d’amélioration continue.

Tendances futures et transformation numérique

L’intégration des technologies avancées et la transformation numérique sont devenues fondamentales pour l’avenir des méthodologies Lean, promettant de stimuler des avancées significatives en matière d’efficacité et de pratiques d’amélioration continue. Il est attendu que des technologies telles que l’IA, la réalité virtuelle et les analyses de données avancées favorisent des progrès substantiels. David Caballero a souligné l’importance d’utiliser efficacement de grandes quantités de données pour améliorer les produits et optimiser les processus. Kelly McKinnon a mis en avant le rôle des outils numériques dans l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, l’élimination des gaspillages et l’augmentation de la productivité, tout en insistant sur la nécessité de rentabilité et d’une gestion appropriée du changement. Sameh Botros a souligné l’importance d’intégrer les données dans les systèmes de gestion quotidienne pour obtenir des résultats pratiques et a mis en garde contre l’adoption d’outils numériques sans besoins commerciaux définis.

« Je peux vous dire que l’expérience de Shell a montré que les outils numériques sont absolument essentiels. Mais il faut également réfléchir à la vitesse à laquelle nous pouvons les adopter et les utiliser efficacement. » – Kelly McKinnon, Global Manufacturing Excellence-Lean et TPM Lead chez Shell.

Développement durable et Lean

L’intégration des principes de développement durable dans les pratiques Lean est devenue de plus en plus pertinente, soulignant l’alliance naturelle entre l’élimination des déchets et la réalisation d’objectifs environnementaux et d’efficacité opérationnelle. David Caballero a déclaré « si on passe de la simple définition du Lean à la recherche incessante de l’élimination des déchets… on peut certainement établir des liens et identifier de nombreuses opportunités en ce qui concerne les programmes de développement durable. » Il a fourni des exemples tels que l’utilisation de conteneurs réutilisables et l’optimisation des processus à forte consommation d’énergie. Sameh Botros a affirmé que « le cœur du Lean est de chercher les gaspillages et de les éliminer, » associant cela à la réduction de la consommation d’énergie et de l’empreinte carbone de Delpharm. Kelly McKinnon a ajouté que « la recherche constante de la réduction des gaspillages implique de minimiser ces questions, » soulignant la transition de Shell vers des solutions à faible émission de carbone et une utilisation efficace des ressources.

« En nous éloignant de la définition simple du Lean, qui consiste à rechercher et à éliminer en permanence les gaspillages dans les processus, je pense que nous pouvons certainement identifier de nombreuses opportunités en ce qui concerne les programmes de développement durable. »  – David Caballero : Lean Capabilities Director chez Kohler.

Travail à distance et Lean

Le passage au télétravail, accélérée par la pandémie de COVID-19, a introduit de nouveaux défis et opportunités pour le maintien des pratiques Lean. Sameh Botros a souligné la difficulté d’implémenter le Lean dans des environnements distants, principalement dans l’industrie de la production, affirmant : « Rien ne remplace la présence dans l’atelier pour voir où se déroule le travail. » Kelly McKinnon a mis en avant la nécessité d’une approche Fit for Purpose (adaptée à l’objectif) concernant le travail à distance et sur site pour maintenir la productivité et la sécurité. David Caballero a souligné l’importance de tirer parti des outils numériques et d’une communication claire pour la collaboration à distance, observant que certaines fonctions nécessitent encore une présence physique pour une efficacité optimale.

« Du point de vue de la sécurité, il est nécessaire de soutenir les gens au quotidien avec les dilemmes qu’ils rencontrent, et cela ne peut pas se faire à distance. Il s’agit de s’assurer qu’on a l’approche adaptée à l’objectif, en fonction du type de travail que l’on fait, et cet équilibre fournit une approche simple, disciplinée et orientée vers la performance. » – Kelly McKinnon, Global Manufacturing Excellence-Lean et TPM Lead chez Shell.

Le webinaire « Lean Journeys : Global Stories » a mis en lumière que les organisations peuvent soutenir leur réussite et accroître leur compétitivité en adoptant une approche stratégique, en favorisant une communication efficace et en maintenant un engagement ferme envers l’amélioration continue. Le recours aux méthodologies Lean à travers ces principes permet aux organisations d’explorer et de prospérer face aux changements dynamiques de l’industrie.

Lorsque les invités ont été interrogés sur leur vision pour l’avenir du Lean, ils ont fourni des perspectives qui ont souligné les principes critiques du Lean et de l’Amélioration Continue (AC). Kelly McKinnon imagine un avenir pour le Lean axé sur « l’élimination totale des gaspillages » et la création de résilience avec « simplicité, performance et discipline ». De même, Sameh Botros met en avant la pérennité du Lean et la nécessité de « rigueur et de discipline ». En outre, David Caballero insiste sur l’amélioration continue avec « chaque équipe, chaque jour » cherchant des moyens d’améliorer et de perfectionner le travail tout en prônant une approche ouverte et un développement continu.