Étude de cas

Amélioration de l’efficacité opérationnelle dans l’industrie pharmaceutique

L’entreprise

L’entreprise fait partie de l’industrie pharmaceutique, et produit des médicaments et des produits de santé, et emploie environ 400 personnes. Cette organisation opère dans divers domaines des produits pharmaceutiques, notamment les solides, les liquides et les emballages, et a une forte présence sur les marchés nationaux et internationaux.

Le défi

L’entreprise faisait face à plusieurs défis critiques avant la mise en œuvre des améliorations, notamment en ce qui concerne l’efficacité opérationnelle et le niveau de service offert aux clients. Parmi les principaux problèmes figuraient le délai de livraison des fournisseurs, qui dépassait 35 jours, impactant négativement la planification et le respect des délais de livraison convenus avec les clients.

La couverture moyenne des stocks était supérieure à cinq mois, avec une valeur en suspens de plus de 5 millions d’euros, en particulier dans les références dont le volume et la rotation son moindres. La valeur du travail en cours (WIP) était également élevée, correspondant à environ 366 000 euros sur l’ensemble de la chaîne de production.

Tous les matériaux, y compris les matières premières et les matériaux d’emballages, étaient achetés après chaque commande client. La performance du niveau de service global était en dessous des attentes, en particulier pour les cinq principaux clients de l’entreprise. De plus, il y avait une absence de culture structurée d’amélioration continue et d’une approche systématique pour résoudre les problèmes.

L’approche

Pour relever ces défis, l’entreprise a mis en œuvre une série de stratégies et de méthodologies, notamment :

1. Routines quotidiennes de suivi des processus et résolution des problèmes : mise en œuvre de routines quotidiennes de suivi utilisant la gestion visuelle pour améliorer la transparence et l’efficacité de la résolution des problèmes dans toutes les équipes ;
2. Gemba Walk : mise en œuvre de visites régulières sur le terrain avec l’équipe dirigeante pour identifier les opportunités d’amélioration directement sur le lieu de travail ;
3. Réduction des temps de setup : réduction du temps de changement de référence dans les machines pilotes, en appliquant les méthodologies de SMED (Single Minute Exchange of Die) ;
4. Équipes et chantiers d’initiation pour l’amélioration de la productivité et du niveau de service : création d’équipes focalisées sur l’amélioration de la productivité et du niveau de service, avec des chantiers d’initiation dédiés à l’analyse des KPIs et à la mise en œuvre de contre-mesures ;
5. Kaizen Quotidien : mise en place du Kaizen Quotidien dans toutes les équipes, avec un taux de succès moyen de 97 % lors des audits finaux.

Résultats

Les résultats obtenus grâce à la mise en œuvre de ces méthodologies ont été significatifs :

• Amélioration du niveau de service : le niveau de service est passé de 64 % à 93 %, entraînant un impact estimé de plus de 500 000 euros par an ;
• Réduction des temps de setup : les temps de setup sur les lignes pilotes ont été réduits de 50 % ;
• Réduction du lead time des fournisseurs : il y a eu une réduction de 24 % du temps de livraison des fournisseurs.
• Augmentation de la productivité globale avec des bénéfices quantifiés de plus de 550 000 euros / an.

Ces améliorations reflètent une augmentation substantielle de l’efficacité opérationnelle et du niveau de service offert aux clients, démontrant l’efficacité des méthodologies mises en œuvre par l’entreprise pour surmonter les défis initiaux.