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Créer une culture d’AC : enseignements tirés du parcours Lean de Sonova

L’amélioration continue (AC) est une stratégie dynamique qui vise à encourager une culture d’optimisation et d’innovation constante au sein des organisations. Yvonne Gaissmaier et Doug Walls ont partagé leur expérience et leurs approches stratégiques en matière d’amélioration continue, fournissant des observations sur la façon dont les principes de l’amélioration continue peuvent être appliqués efficacement dans différents domaines fonctionnels. Dans cet article, on explore leurs réflexions et on examine comment ils ont réussi à mettre en œuvre l’AC dans leurs rôles respectifs.

Yvonne Gaissmaier est vice-présidente des initiatives de croissance au sein du groupe Sonova. Elle dirige la mise en œuvre de l’AC dans les domaines des ventes, du marketing, de l’innovation des processus de bureau et du développement de produits. Avec 25 ans d’expérience dans les domaines des achats, de la chaîne d’approvisionnement, des ventes et des fonctions commerciales, elle possède une vaste expérience dans ce domaine. Parallèlement, Doug Walls est vice-président de l’amélioration continue chez Sonova Group et se concentre sur la mise en œuvre de l’amélioration continue dans les opérations et la chaîne d’approvisionnement, avec une carrière qui couvre les opérations, la chaîne d’approvisionnement, les ressources humaines, la finance et la technologie.

Gaissmaier et Walls soulignent l’importance fondamentale d’établir une culture solide d’amélioration continue au sein d’une organisation. L’approche de Doug, qui a ses origines dans le secteur manufacturier, est axée sur une mise en œuvre globale des outils d’amélioration continue. Cette méthode a permis de s’assurer que les outils fondamentaux, tels que la gestion quotidienne, le travail standard du leadership et la résolution de problèmes, étaient parfaitement intégrés avant de poursuivre leur expansion. Par contre, l’approche d’Yvonne dans les domaines commerciaux consistait à identifier et à résoudre les principaux problèmes de l’entreprise. Cette stratégie a permis de favoriser l’acceptation, puis de faciliter l’intégration des principes de l’amélioration continue dans les différentes fonctions commerciales. En effet, le focus a été mis sur l’utilisation des outils de base d’AC pour simplifier les processus, améliorer l’efficacité et stimuler la croissance, établissant ainsi une culture d’amélioration continue dans des domaines non traditionnels tels que le marketing et les ventes.

Un élément essentiel du succès de la mise en œuvre de l’amélioration continue chez le groupe Sonova est l’engagement de l’équipe dirigeante. Yvonne et Doug ont tous deux souligné l’importance de l’engagement actif du PDG et de l’équipe dirigeante dans les activités d’amélioration continue. Cet engagement est illustré par des initiatives telles que la Management Board Kaizen Week, au cours de laquelle les dirigeants, y compris le PDG, participent activement et soutiennent les initiatives d’amélioration continue. Une telle implication permet de résoudre rapidement les obstacles et renforce les principes d’amélioration continue à tous les niveaux de l’organisation.

« Il faut un PDG qui comprenne bien quels seront exactement les avantages. Et ils doivent définir les attentes du point de vue du leadership. » – Yvonne Gaissmaier sur l’implication de l’équipe dirigeante dans les initiatives d’amélioration continue chez le groupe Sonova

Un autre moyen de garantir que les initiatives d’amélioration continue produisent des résultats commerciaux tangibles est souligné par les méthodes rigoureuses de suivi et de validation de Yvonne et Doug. C’est pourquoi ils prônent l’établissement d’un lien entre les projets d’AC et les résultats financiers ainsi que la validation des économies et des bénéfices réalisés, car cela est essentiel pour démontrer la valeur de l’AC à l’équipe dirigeante. Cette pratique permet à la fois de reconnaître les efforts des équipes d’AC et de garantir un soutien et un investissement continus dans ces initiatives. Pour maintenir l’alignement entre les initiatives d’AC et les objectifs de l’entreprise, il est essentiel de procéder à des revues et à des ajustements réguliers, ce qui permet d’obtenir des résultats durables de façon cohérente.

« Pour nous, il s’agit vraiment de réduire les gaspillages. Nous nous concentrons donc beaucoup sur les améliorations de productivité en simplifiant la chaîne de valeur au sein de nos organisations. » – Doug Walls, VP of Global Continuous Improvement chez Sonova

En plus du besoin de garantir l’engagement du PDG et de mettre en œuvre les bonnes méthodes de suivi et de validation de la stratégie d’amélioration continue mise en place, l’un des principaux défis du déploiement de l’AC consiste à trouver un équilibre entre l’utilisation des outils et la promotion d’une bonne mentalité. Yvonne a souligné qu’en accordant trop d’importance aux outils la confusion peut s’installer et détourner l’attention de l’objectif principal qui est d’améliorer les processus d’entreprise. Il est donc fondamental d’assurer une compréhension claire de l’objectif qui sous-tend les initiatives d’amélioration des processus d’entreprise. Cela implique une formation continue et une communication claire sur les avantages et les objectifs des projets d’amélioration continue.

Comme l’a fait remarquer Yvonne, « nous nous sommes peut-être engagés trop rapidement sur la voie des outils, de nombreux outils, en créant une large boîte à outils. Et puis les gens ont été distraits entre l’objectif de l’outil et ce que nous essayions de faire ici. »

L’un des fondements de la philosophie d’Yvonne et Doug en matière d’AC est le respect pour les personnes. L’AC ne doit pas viser à réduire le personnel, mais à optimiser les processus afin de rendre le travail plus gratifiant et moins frustrant pour les employés. Cette approche centrée sur les personnes est vitale pour encourager une culture durable d’amélioration continue. En veillant à ce que les efforts de l’AC n’entraînent pas de pertes d’emploi, ils maintiennent un niveau élevé d’engagement et de moral des employés, ce qui est indispensable pour une réussite à long terme. Cette approche souligne l’importance de considérer l’amélioration continue non pas comme un simple ensemble d’outils, mais comme une philosophie de gestion globale qui améliore à la fois les performances de l’entreprise et la satisfaction des employés.

Les réflexions d’Yvonne Gaissmaier et de Doug Walls soulignent les éléments essentiels d’une AC réussie. Ils soulignent l’importance d’un engagement solide de la part de l’équipe dirigeante, qui jette les bases d’un alignement organisationnel et d’un soutien durable aux initiatives d’AC. En outre, ils soulignent la nécessité de déployer méthodiquement les outils d’AC, en veillant à ce que ces instruments soient intégrés efficacement et systématiquement. Leur approche met l’accent sur la nécessité d’une intégration profonde des principes de l’AC, en favorisant une culture de soutien grâce à une communication claire et à l’engagement de l’équipe dirigeante. En liant les projets d’AC à des résultats commerciaux tangibles et en abordant les complexités des domaines de croissance, leurs stratégies fournissent un cadre permettant d’atteindre une excellence opérationnelle et une croissance commerciale durables.

Pour connaître la vision d’Yvonne Gaissmaier et de Doug Walls, écoutez leur épisode sur le podcast LEADERS in CI Community. Découvrez comment ils appliquent une culture d’amélioration continue et obtiennent des résultats commerciaux mesurables.