Accélérer la croissance des fusions et acquisitions avec KAIZEN™

L’un des leaders européens du diagnostic clinique complémentaire a mis en œuvre une stratégie de croissance par le biais de fusions et d’acquisitions en utilisant les méthodologies KAIZEN™ pour générer des synergies. Le projet concerne une fusion au Portugal qui a rapporté 4,5 % du chiffre d’affaires annuel grâce à l’optimisation du réseau de stations et de laboratoires, à l’amélioration des achats, à la transformation numérique, à la centralisation des activités et à la mise en œuvre de routines d’amélioration dans toutes les équipes.

L’entreprise

Le groupe est un leader européen dans le domaine du diagnostic clinique complémentaire avec plus de 50 ans d’expérience. Comptant plus de 250 laboratoires et 13 000 employés, le groupe réalise quelque 213 millions de tests par an.

Le projet stratégique de croissance du groupe était basé sur une stratégie à long terme soutenue par l’acquisition et la croissance organique de l’entreprise au niveau européen. Pendant plus de 10 ans, les acquisitions réalisées ont donné lieu à d’importants programmes structurels reposant sur : la standardisation des processus dans les différentes entreprises existantes et acquises, l’étude et l’assurance de la mise en œuvre des différentes synergies, ainsi que sur un alignement stratégique avec toutes les localisations géographiques où le groupe est présent.

Le défi

Le projet analysé a, à son origine, l’acquisition d’un groupe concurrent et, avec elle, l’augmentation du volume de facturation. Les objectifs opérationnels comprenaient la standardisation des processus entre les deux entreprises, la réduction des lead-times de livraison des examens (dans tous les piliers d’activité) et l’amélioration du niveau de service offert aux clients internes par les départements de support (informatique, logistique, centre d’appels, partenaires).

Le diagnostic initial a identifié plusieurs opportunités d’amélioration à développer dans le processus de fusion, notamment le chevauchement des réseaux et des centres de collecte des deux entreprises, la réalité fragmentée de l’activité de radiologie (16 entreprises différentes), l’absence d’un modèle d’analyse des prix et des consommations dans l’entreprise acquise, et des systèmes d’information différents pour les laboratoires, la radiologie et les structures centrales. Les synergies estimées lors de la diligence raisonnable correspondaient à 3% du chiffre d’affaires annuel.

L’approche

Le premier cycle d’activité a été essentiellement consacré à la conception et à la planification des opérations pour l’avenir. Les principales actions mises en œuvre ont été :

• L’optimisation globale du réseau de laboratoires d’analyses cliniques et le dimensionnement des centres de collecte ;
• L’amélioration et l’automatisation du layout du laboratoire ;
• L’optimisation de la chaîne d’approvisionnement (routes, courbe d’entrée des processus et des laboratoires) et la renégociation des contrats avec les fournisseurs ;
• La conception et le développement d’un nouveau système d’information pour les laboratoires ;
• L’amélioration de l’expérience client – Rapport numérique ;
• L’amélioration de la productivité des cliniciens grâce à la mise en œuvre de la reconnaissance vocale et de rapports standardisés ;
• L’augmentation de la productivité des centres de radiologie (temps standard par examen, environnement sans papier, travail standard pour les techniciens et les assistants) ;
• La centralisation des activités C (avec moins d’intensité) d’analyse clinique dans un seul laboratoire ;
• La mise en œuvre du KAIZEN™ Quotidien dans les structures de support et des opérations ;
• La consolidation des structures de gestion ;
• L’optimisation du fonctionnement du centre d’appels ;
• Le réajustement de la structure pour la croissance et l’acquisition de partenaires dans les différents domaines d’activité (5 nouvelles acquisitions).

Standardisation du réseau de radiologie

Dimensionnement des modèles pour le laboratoire

Algorithme de routage et standardisation logistique

The Results

The improvement of the main indicators compared to the year before the project was evident, both in terms of growth and operational excellence:

• Growth through acquisition + organic growth 200%;
• Decrease of time to deliver results in pilot 50%;
• Average productivity improvement of more than 5% in all business areas;
• Improvement in customer service rate by >5p.p.

The synergies developed corresponded to savings of 4.5% of annual turnover.

Synergies par unité opérationnelle

Conclusion

Ces résultats indiquent que la stratégie de croissance et d’excellence opérationnelle mise en œuvre depuis 2009 est effectivement une stratégie réussie qui a généré un TCAC de 28% au cours des 10 dernières années. Cette croissance a également eu comme élément disruptif : une amélioration constante du niveau de service pour les utilisateurs du groupe avec un souci constant d’améliorer la qualité du service fourni en développant conjointement l’organisation et les équipes médicales et de gestion. L’entreprise en question par conséquent ne base pas sa stratégie de croissance uniquement sur des projets d’acquisition, mais se base aussi sur de la croissance organique.