Warum Personalmanagement im Einzelhandel ein betriebliches und kein HR-Problem ist

Der Dienstplan wird zwei Tage vor Beginn der Woche veröffentlicht. Ein Manager verbringt den Montagvormittag damit, die Lücken zu schließen. Jemand hat sich krankgemeldet. Eine Lieferung ist früher als erwartet eingetroffen. Eine Spitzenzeit hat sich schneller als prognostiziert ergeben. Bis zum Mittag ist bereits ein Fünftel der Managementzeit der Woche für Stabilisierungsmaßnahmen aufgewendet worden, die durch eine bessere Planung hätten vermieden werden können. Das Team deckt Lücken ab, anstatt Verbesserungen zu erzielen. Der Manager ist mit Krisenmanagement beschäftigt, statt seine Führungsrolle zu übernehmen. Und irgendwo in dieser Hektik steht ein Kunde vor einem leeren Regal und wartet auf einen Kollegen, der sich auf der anderen Seite des Geschäfts damit beschäftigt, etwas zu reparieren, das gar nicht erst hätte repariert werden müssen.

Dies ist kein Personalproblem. Es ist kein technologisches Problem. Es handelt sich um ein Planungsproblem, das sich als eine Abfolge täglich auftretender Notfälle ausgibt. Und genau das geschieht derzeit in unterschiedlichen Formen in einer Vielzahl von Einzelhandelsbetrieben.

Die Frage lautet: Warum? Und die Antwort ist eindeutiger, als es die meisten Unternehmen wahrhaben möchten: Das Personalmanagement wird nach wie vor als unterstützende Funktion betrachtet und nicht als zentraler Bestandteil der Betriebsabläufe.

Der Druck ist struktureller Natur, nicht zyklisch

Der Einzelhandel war schon immer eine anspruchsvolle Branche. Doch die Umstände haben sich so verändert, dass die bisherigen Bewältigungsstrategien nicht mehr ausreichen.

Kunden unterscheiden nicht mehr nach Kanälen. Sie wechseln zwischen Online, stationärem Handel und „Click-and-Collect“, ohne zwischen diesen zu unterscheiden, und erwarten, dass das Kundenerlebnis unabhängig von ihrer Wahl einheitlich bleibt. Betriebstechnisch müssen Einzelhändler jedoch weiterhin jeden Kanal separat verwalten. Diese Diskrepanz zwischen der Art und Weise, wie Kunden das Unternehmen erleben, und der Art und Weise, wie das Unternehmen geführt wird, liegt vollständig in der Verantwortung der Filialteams.

Gleichzeitig haben sich die Erwartungen der Arbeitskräfte nachhaltig verändert. Die Zeit nach der Corona-Pandemie hat die Wertvorstellungen der Menschen in Bezug auf Schichtarbeit neu definiert. Vorhersehbarkeit, Fairness bei der Arbeitszeitverteilung und ein gewisses Maß an Selbstbestimmung über die eigene Zeit sind für Mitarbeitende im Einzelhandel nicht mehr nur wünschenswerte Vorteile, sondern Grundvoraussetzungen. In einer Branche, die auf frühen Morgenstunden, späten Abendschichten und wechselnden Wochenenddiensten basiert, führt dies zu erheblichen Spannungen. Die Arbeit ist von Natur aus unvorhersehbar. Die Menschen, die sie leisten, benötigen nun mehr Stabilität

Auchan, einer der größten Einzelhandelskonzerne Europas, konnte dies anhand seiner eigenen Daten deutlich erkennen. Im Rahmen der internen Mitarbeiterbefragung wurden immer wieder folgende Aspekte deutlich: die als ungerecht wahrgenommene Schichtzuweisung, eine ungleichmäßige Arbeitsbelastung über die Woche hinweg sowie das Gefühl, dass Planungsentscheidungen ohne Rücksprache mit den Mitarbeitern getroffen wurden. Dabei handelte es sich nicht um Beschwerden über das Gehalt oder den Führungsstil, sondern über die Gestaltung der Betriebsabläufe.

Was bei einer reaktiven Terminplanung vergessen wird

Die Kosten der reaktiven Terminplanung werden selten vollständig berechnet. Die Arbeitskosten pro Stunde lassen sich leicht feststellen. Die Kosten der Schwankungen hingegen nicht.

Wenn Dienstpläne bereits Tage vor Beginn der Arbeitswoche veröffentlicht werden, verbringen Führungskräfte die Zeit zwischen der Veröffentlichung und der Umsetzung damit, Lücken zu schließen. Jede einzelne Störung ist bewältigbar. Zusammengenommen werden sie jedoch zur Hauptbeschäftigung der Führungskräfte: Sie führen ihre Teams nicht, entwickeln keine Kompetenzen weiter, verbessern nichts, sondern sind ausschließlich mit Krisenmanagement beschäftigt. Die Erfahrungen von Auchan, sowie umfassendere Daten aus dem europäischen Einzelhandel, deuten auf ein einheitliches Muster hin: In Betrieben, in denen die Dienstplanung reaktiv erfolgt, verlieren Führungskräfte etwa ein Fünftel ihrer verfügbaren Zeit durch Stabilisierungsmaßnahmen, die durch eine bessere Planung hätten vermieden werden können.

Die Folge ist nicht nur ein Zeitverlust für das Management. Jedes Mal, wenn die Betriebsqualität einer Filiale beeinträchtigt wird, weil nicht die richtige Person am richtigen Ort war, schwindet das betriebliche Know-how ein wenig, das für einen reibungslosen Filialbetrieb sorgt. Eine hohe Personalfluktuation beschleunigt diesen Prozess. Wenn erfahrene Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, nehmen sie das Wissen mit, das kein System erfassen kann: den Rhythmus eines bestimmten Ganges, die Besonderheiten einer bestimmten Produktkategorie, die Tricks, die für eine reibungslose Schicht sorgen. Ihre Nachfolger werden langsamer arbeiten, häufiger Fehler begehen und mehr Betreuung benötigen. Diese Kosten tauchen niemals in einem Personalbericht auf.

Der Übergang von der Planung zur Prognose

Die Einzelhändler, die diesbezüglich bereits Fortschritte erzielen, unternehmen nichts Ungewöhnliches. Sie beginnen lediglich früher als andere.

Der Wandel vollzieht sich von einer Terminplanung, die auf die Verkaufszahlen der Vorwoche reagiert, hin zu einer Terminplanung, die die Nachfrage des kommenden Monats prognostiziert. Wenn die Personaleinsatzplanung auf einer detaillierten Vorhersage des Kundenaufkommens basiert – Stunde für Stunde, nach Bereich, nach benötigter Qualifikation –, hört der Dienstplan auf, eine Vermutung zu sein, die in Echtzeit korrigiert werden muss, und wird zu etwas, worum herum ein Team sein Leben tatsächlich planen kann. Paulo Magalhães, Gründer und CEO von Tlantic – einem Unternehmen, das seit mehr als zwei Jahrzehnten Workforce-Management-Technologie speziell für den Einzelhandel entwickelt –, bezeichnet eine präzise Nachfrageprognose als das Fundament, aus dem sich alles Weitere ergibt. Eine präzise Prognose ermöglicht eine verlässliche Terminplanung. Eine verlässliche Terminplanung ermöglicht Fairness. Fairness senkt die Fluktuation. Eine geringere Fluktuation bewahrt das betriebliche Know-how. Bewahrtes betriebliches Know-how macht die nächste Prognose noch präziser.

All dies geschieht nicht automatisch. Technologie schafft Transparenz. Sie schafft keine Disziplin. Auchan stellte in der Zusammenarbeit mit den Planungstools von Tlantic und der KAIZEN™-Methodik fest, dass beide Elemente zusammenwirken müssen. Transparenz ohne einen Rahmen, um daraus zu handeln, erzeugt lediglich Berichte, aufgrund derer niemand sein Verhalten ändert. Kontinuierliche Verbesserung ohne Transparenz führt dazu, dass Aufwand an den falschen Stellen investiert wird.

Die wichtigste Erkenntnis, die Auchan aus dieser Arbeit gewonnen hat, war keine Kennzahl. Es war ein Prinzip.

„Operational Excellence ist kein Projekt. Sie ist eine Folge täglicher Entscheidungen.“ — Nazaré Pinto, Leiterin Personalwesen, Auchan Retail

Dienstpläne, die zwei Monate im Voraus veröffentlicht werden, sind nicht aus einer einzelnen Initiative entstanden. Sie sind das Ergebnis davon, dass Führungskräfte, Planer und Teamleiter ihre kleinen Entscheidungen kontinuierlich anders getroffen haben, bis die neue Vorgehensweise zur gängigen Praxis wurde.

Was Fairness in einem schichtbasierten Arbeitsumfeld bedeutet

Es ist wichtig, genau zu definieren, was Fairness im Kontext der Terminplanung bedeutet, denn der Begriff wird häufig unpräzise verwendet, während die Realität sehr konkret ist.

In einem Einzelhandelsteam bedeutet Fairness nicht, dass alle dieselben Stunden arbeiten oder unabhängig von Präferenz und Fähigkeit durch dieselben Schichten rotieren. Es bedeutet, dass alle sehen, verstehen und darauf vertrauen können, dass Schichtentscheidungen konsistent getroffen werden. Vermutet ein Kollege, dass die besseren Schichten an diejenigen gehen, die beim Manager gut angesehen sind, reicht der Schaden weit über den einzelnen Dienstplan hinaus. Es untergräbt die Überzeugung, dass gute Arbeit zu besseren Ergebnissen führt – die einzige nachhaltige Motivation, die die meisten Menschen haben.

Der technologische Aspekt dabei besteht nicht darin, die Beurteilung durch die Führungskraft zu ersetzen. Es geht darum, die Entscheidungsgrundlage sichtbar zu machen. Zeigt ein System die Regeln, nach denen die Schichtzuteilung erfolgt, und werden diese Regeln konsequent angewendet, sind Führungskräfte selbst bei schwierigen Abwägungen vor dem Vorwurf der Bevorzugung geschützt. Diese Transparenz ist kein weicher Zusatznutzen. Sie ist einer der wirksamsten Hebel zur Senkung der freiwilligen Fluktuation.

Die Betriebskosten, die entstehen, wenn die Arbeitskräfte als Kapazitätsressource betrachtet werden

Nazaré Pinto spricht offen darüber, wo die meisten Unternehmen nach wie vor falsch liegen:

„Betriebliche Instabilität wird unterschätzt. Es besteht eine Lücke zwischen den digitalen Zielen und der Betriebsrealität. Einzelhändler investieren stark in Omnichannel-Fähigkeiten, doch in vielen Fällen entwickelt sich die Betriebsebene, insbesondere in den Filialen, nicht im gleichen Tempo weiter.“

Die Kennzahlen, die auf Zentralebene Aufmerksamkeit erhalten, sind die sichtbaren: Arbeitskostenquoten, Umsatz pro Kopf, Schwund. Schwerer aus der Distanz zu erkennen sind die betrieblichen Kosten der Instabilität: die stündliche Neupriorisierung auf einer belebten Verkaufsfläche, der Mehraufwand, der durch Besetzungslücken entsteht, sowie die Kundeninteraktionen, die schlecht verlaufen, weil die dafür am besten geeignete Person anderweitig eingebunden war.

Genau das meint Auchan, wenn das Unternehmen die Personaleinsatzplanung als betrieblichen Hebel bezeichnet. Die Frage ist nicht, wie sich dieselbe Stundenzahl günstiger einplanen lässt. Sie lautet vielmehr, wie diese Stunden so eingesetzt werden, dass der Betrieb konsequent läuft – in jeder Filiale, in jedem Format, an jedem Tag. Konsistenz, nicht isolierte Effizienz, treibt die Produktivität im Einzelhandel an. Und Konsistenz ist nur möglich, wenn der Personaleinsatzplan stabil genug ist, damit die Mitarbeitenden danach arbeiten können, statt sich ständig daran vorbeibewegen zu müssen.

Ein einfacher Test kann hier Aufschluss geben, wo ein Einzelhandelsunternehmen in dieser Hinsicht steht: Der Anteil der Arbeitswoche, den Filialleiter mit dem Schließen von Lücken im Dienstplan verbringen, im Vergleich zu dem Anteil, der auf die Entwicklung der Teammitglieder entfällt. Fällt die erste Zahl unangenehm hoch aus, ist der Personaleinsatzplan der richtige Ansatzpunkt.

Personaleinsatzplanung ist nur ein Teil eines leistungsstarken Einzelhandelsbetriebs. Die Beratungsdienstleistungen für den Einzelhandel des Kaizen Institute unterstützen Einzelhändler dabei, die Personaleinsatzplanung zu verbessern, den Filialbetrieb zu optimieren und die Fähigkeiten aufzubauen, die für eine nachhaltige Operational Excellence und langfristige Geschäftsleistung erforderlich sind.