Transformation organisationnelle dans un centre corporatif

La nécessité de transformer les centres corporatifs en unités disruptives qui ajoutent de la valeur aux unités commerciales constitue une priorité de plus en plus importante. Cette transformation nécessite des équipes agiles qui s’efforcent de mettre en œuvre un esprit de partenariat avec les entreprises. C’est la seule façon d’offrir une expérience client exceptionnelle et de transformer les services fournis par le centre corporatif en un avantage concurrentiel pour l’organisation.

L’entreprise

Une entreprise mondiale de logistique qui concentre ses opérations sur la gestion des activités douanières, la logistique terrestre internationale, le transport aérien et maritime, la logistique express et la logistique contractuelle. Les services fournis s’intègrent à une large gamme de services de transport et de logistique, permettant de déplacer des marchandises entre plus de 220 pays.

Le modèle commercial de l’entreprise repose sur des systèmes d’information innovants qui lui permettent de fournir la technologie la plus récente et la plus efficace, parfaitement adaptée aux besoins de chaque client et de chaque secteur d’activité.

Tous les services corporatifs pour toutes les unités commerciales et régions sont gérés de manière centralisée dans un centre corporatif qui comprend les équipes des ressources humaines, des services informatiques, des achats et des actifs, du marketing, du service client, des finances, de la sécurité et des services juridiques.

Le défi

L’expansion de la proposition de valeur des services fournis par le centre corporatif a nécessité le développement de processus à la fois agiles, efficaces et efficients. Les personnes étant l’atout le plus important de ces services, il a donc été essentiel de procéder à un changement de processus basé sur la transformation culturelle et comportementale des équipes et des dirigeants.

L’équipe de projet, composée de membres des différents départements du centre corporatif, était essentielle pour assurer la réalisation de toutes les initiatives. L’objectif de cette équipe était d’accroître l’efficacité et de réduire le Lead Time des processus critiques et de générer une vague de transformation culturelle soutenue parmi les chefs d’équipe.

L’approche

La première étape a consisté à analyser en profondeur les processus et les tâches de base de chaque équipe afin de comprendre, de manière quantitative, l’efficacité globale des équipes. Cet indicateur de productivité nous a permis d’identifier les processus présentant le plus d’opportunités en quantifiant les pertes de variabilité (causées par les différents niveaux de performance des membres de l’équipe) et les pertes causées par le gaspillage (résultant du temps passé sur des tâches sans valeur ajoutée).

Les principaux facteurs de ces pertes d’efficacité étaient liés à des processus papier extrêmement bureaucratiques impliquant plusieurs intervenants. Le manque de communication entre les différentes équipes générait de longs Lead Times de réponse et des retouches. Ce centre corporatif, comme d’autres, est caractérisé par la gestion de l’interdépendance entre les départements pour obtenir un produit livrable. Par exemple, dans les tâches de clôture mensuelle, les unités opérationnelles, les RH et les finances doivent s’aligner pour assurer une approche de gestion intégrée et l’utilisation d’indicateurs pertinents.

Pour relever ce défi, les chefs d’équipe ont été responsabilisés grâce à un modèle qui les rendait responsables de la gestion et de l’amélioration des indicateurs de chaque équipe dans 9 départements, 21 équipes comptant plus de 90 personnes. Les outils suivants ont été utilisés : organisation de l’équipe par le biais d’indicateurs, organisation de l’espace de travail, standardisation et résolution structurée des problèmes.

Les initiatives d’amélioration ayant le plus d’impact sur les résultats obtenus ont été l’augmentation de la productivité du processus des comptes créditeurs (département des finances) et l’augmentation du temps consacré au développement (département des systèmes d’information). Ces deux initiatives prévoyaient l’utilisation d’outils numériques après une analyse et une réingénierie rigoureuses des processus. La solution a permis d’apporter des améliorations décisives aux processus de bout en bout.

Résultats

Grâce à ce processus de transformation, 715 000 € ont été obtenus dans le compte de résultat sur une période de 17 mois. Ceci est le résultat de l’efficacité accrue des processus et de la réduction de la dette des clients.

En outre, l’efficacité accrue des processus a permis aux équipes d’effectuer des tâches à valeur ajoutée pendant le même temps d’ouverture, ce qui a conduit à une augmentation du portefeuille de services fournis aux unités commerciales ainsi qu’à une réduction des Lead Times de livraison. La transformation culturelle aura un impact à long terme sur l’engagement des équipes à maintenir et à dépasser les bénéfices obtenus, sur la base de l’analyse quotidienne des indicateurs de performance et de la dédication de temps à l’amélioration disruptive de l’activité.

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