La nécessité de transformer les centres d’affaires en unités disruptives qui apportent une valeur ajoutée aux unités commerciales est une priorité croissante. Cette transformation nécessite des équipes agiles axées sur la consolidation d’un esprit de partenariat avec l’entreprise. En outre, c’est le seul moyen d’offrir une expérience client exceptionnelle et de transformer les services fournis par le centre d’affaires en un avantage concurrentiel pour l’organisation.

Partenaire logistique mondial : innovation et efficacité à l’échelle mondiale

Partenaire logistique mondial qui concentre ses opérations dans des domaines tels que la gestion des activités douanières, la logistique terrestre internationale, le transport aérien et maritime, la logistique express et la logistique contractuelle. Les services fournis par cette entreprise se distinguent par leur capacité à s’intégrer à une large gamme de services de transport et de logistique, permettant de déplacer des marchandises entre plus de 220 pays.

Le modèle d’entreprise de cette dernière repose sur des systèmes d’information innovants qui offrent la technologie la plus récente et la plus efficace, parfaitement adaptée aux besoins de chaque client et de chaque secteur d’activité.

La gestion de tous les services d’entreprise de toutes les unités commerciales et régions est effectuée de manière centralisée dans un centre d’affaires qui comprend les équipes des ressources humaines, des technologies de l’information, des achats et des actifs, du marketing, du service client, des finances, de la sécurité et des services juridiques.

Surmonter la bureaucratie : comment rendre les processus d’entreprise plus agiles et plus efficaces

La nécessité d’élargir la proposition de valeur des services fournis par le centre d’affaires a exigé le développement de processus simultanément agiles, efficaces et efficients. Les personnes représentant l’atout le plus important de ces services, il était essentiel de mener un changement de processus basé sur la transformation de la culture et du comportement des équipes et des leaders.

Lors de l’analyse de l’état initial, les équipes étaient confrontées aux problèmes suivants :

• Manque de communication structurée ;
• Gestion quotidienne sans focalisation claire sur les indicateurs de performance clés (KPIs)
• Approche réactive des problèmes, souvent basée sur des essais et des erreurs plutôt que sur une analyse structurée.

En outre, l’absence de tâches standardisées a entraîné des incohérences opérationnelles et des retouches, tandis que les processus excessivement bureaucratiques ont augmenté les lead times et limité la productivité. L’environnement de travail n’était pas optimisé, puisque les équipes agissaient de façon isolée et il n’y avait pas de moments consacrés à l’échange d’informations et à la résolution de problèmes collectivement.

Pour faire face à ces défis, il était essentiel de reformuler la culture organisationnelle et de développer les compétences des leaders d’équipe pour qu’ils agissent en tant qu’agents du changement, en promouvant l’intégration entre les domaines et en garantissant l’application de méthodologies structurées pour l’amélioration continue.

Du diagnostic à l’action : un modèle structuré pour la transformation organisationnelle

La première étape pour répondre à ce défi a été d’analyser en détail les processus et les tâches principales de chaque équipe. Cette observation visait à comprendre, de manière quantitative, le OPE (OEE – Overall People Efficiency) des équipes. Cet indicateur de productivité permet d’identifier les processus présentant le plus d’opportunités, grâce à la quantification des pertes de variabilité (causées par les différents niveaux de performance des membres de l’équipe) et des pertes de rendement (résultant du temps passé sur des tâches sans valeur ajoutée).

Les principales raisons de ces pertes d’efficacité étaient liées à l’existence de processus sur papier très bureaucratiques impliquant de multiples intervenants. De plus, le manque de communication entre les différentes équipes engendrait de longs lead times de réponse et beaucoup de retouches. Ce centre d’affaires, comme les autres du même secteur, se caractérise par une certaine interdépendance entre les différents départements pour atteindre un résultat donné. Cette interdépendance est visible, par exemple, dans les tâches de clôture de fin de mois auxquelles participent, en plus des unités opérationnelles, le département des ressources humaines et les différentes équipes du domaine financier. Garantir que tous les domaines et toutes les équipes sont gérés de manière intégrée et en utilisant des indicateurs a été un défi.

Pour résoudre ce défi, un rôle prépondérant a été donné aux leaders d’équipe qui ont été rendus responsables de la gestion et de l’amélioration des indicateurs de leurs équipes. Dans un univers de 9 départements, 21 équipes et plus de 90 personnes, un véritable modèle de capacitation des leaders d’équipe a été développé dans ce centre d’affaires. À cette fin, ils ont mis en place des outils pour l’organisation des équipes à l’aide des indicateurs, de l’organisation de l’espace de travail, de la standardisation et de la résolution structurée des problèmes.

Les initiatives d’amélioration ayant le plus d’impact sur les résultats obtenus ont été l’augmentation de la productivité du processus de comptes à payer (département financier) et l’augmentation du temps consacré au développement (département des systèmes d’information). Les deux initiatives avaient en commun de n’utiliser les outils numériques qu’après une analyse et une réorganisation rigoureuse des processus. La solution technologique a été mise en place pour soutenir les améliorations disruptives qui ont été intégrées aux processus de bout en bout.

De l’efficacité à l’avantage concurrentiel : les impacts de la transformation

Comme résultat de ce processus de transformation, un impact sur le compte de résultat de 715 k€ a été obtenu en 17 mois. Cet impact résulte de l’efficacité accrue des processus et de la réduction de la dette des clients.

De plus, l’augmentation de l’efficacité des processus a permis aux équipes d’accomplir, pendant les horaires d’ouverture, des tâches à plus forte valeur ajoutée, ce qui a conduit à l’élargissement du portefeuille de services fournis aux unités opérationnelles, ainsi qu’à la réduction des lead times de livraison.

La transformation culturelle aura un impact durable sur l’engagement des équipes à maintenir et dépasser les gains réalisés, grâce à l’analyse quotidienne des indicateurs de performance et au temps dédié à l’amélioration continue et disruptive des activités.

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