L’industrie de la production de fils d’acier fait partie d’un secteur confronté à de nombreux défis, devant maintenir des standards de qualité élevés tout en répondant à la demande constante d’efficacité opérationnelle et d’innovation technologique.

Cette étude de cas examine comment cette entreprise a obtenu des résultats disruptifs en termes d’efficacité et de rentabilité. Pour y parvenir, elle a mis en œuvre des initiatives d’amélioration continue et a optimisé ses processus existants. Cela lui a également permis de se développer sur de nouveaux marchés.

L’entreprise et son rôle dans l’industrie de l’acier

Cette entreprise est une référence dans son secteur d’activité, à savoir la production de fils d’acier. En effet, dès le début, elle s’est préoccupée de la qualité de ses produits, en appliquant les technologies les plus appropriées pour atteindre cet objectif au meilleur coût possible. Afin de garantir le respect des exigences de qualité, d’environnement et de sécurité, elle a développé un système qui assure la conformité avec les standards de certification et les exigences contractuelles et légales, renforçant ainsi son engagement ESG.

L’entreprise a pour objectif une modernisation continue, recherchant en permanence de nouveaux produits et marchés, en s’appuyant sur de nouvelles technologies pour améliorer sa performance opérationnelle, financière et environnementale, contribuant ainsi à l’amélioration de la société.

Défis identifiés dans la production de fils d’acier

L’entreprise faisait face à une série de défis impactant à la fois sa croissance et sa rentabilité, notamment :

• Stagnation des ventes : les ventes n’avaient pas connu de croissance significative au cours des trois dernières années ;
• Faible rentabilité : l’EBITDA était en baisse et, par conséquent, la rentabilité était faible ;
• Manque d’informations sur le marché : l’entreprise ne disposait pas de données claires sur la taille du marché, sa part de marché ou ses concurrents directs, ce qui compliquait la prise de décisions stratégiques ;
• Planification marketing inefficace : l’absence d’un processus systématique de marketing et de ventes entravait la pénétration de nouveaux marchés ;
• Faible efficience de production : la production ne fonctionnait pas à son plein potentiel, ce qui limitait les efforts visant à augmenter les ventes.

Identification des causes racines pour l’amélioration des processus

À l’issue d’une analyse rigoureuse et approfondie des défis rencontrés, les causes racines suivantes ont été identifiées :

• Technologies de production non standardisées : l’absence d’uniformisation des technologies de production engendrait une variabilité qui impactait l’efficience de l’usine ;
• Temps de changement non optimisés : le manque d’optimisation des temps de changement compliquait la séquence idéale de production ;
• Problèmes de qualité : la qualité du décapage affectait l’ensemble du processus de production ;
• Absence de processus systématiques pour la connaissance du marché : l’entreprise ne disposait pas d’un processus clair pour comprendre les besoins des clients dans les marchés de la cellulose et des profilés ;
• Manque de contrôle des coûts : l’entreprise ne possédait pas de processus structuré pour le contrôle des dépenses et des consommations, ce qui nuisait à sa rentabilité.

Solutions proposées et mises en œuvre

Afin de répondre aux défis et difficultés identifiés, un chantier Strat to Action a été réalisé et mis en œuvre. Ce chantier s’est concentré sur le développement de solutions concrètes pour faire face aux problématiques identifiées et projeter l’entreprise vers l’avenir. Les solutions ont été organisées en plusieurs initiatives clés, hiérarchisées en fonction des priorités stratégiques.

1. Amélioration du TRS (Taux de Rendement Synthétique) de l’usine

Il a été constaté que les technologies de production de l’entreprise n’étaient pas entièrement standardisées, que les temps de changement n’étaient ni optimisés ni standardisés, et que des défaillances dans la qualité du décapage impactaient l’ensemble de la production de l’usine.

Il a donc été nécessaire de former les opérateurs, de procéder à une réingénierie des processus, d’optimiser le plan de production, de réduire les pannes et de mettre en place un modèle global de TPM (Maintenance Productive Totale). Les employés ont également bénéficié d’un modèle d’incitation, dans le cadre duquel leurs performances se reflètent dans leur rémunération, afin d’accroître leur motivation et leur implication.

2. Pénétration sur le marché de la cellulose

La part de marché était faible sur plusieurs segments en raison de l’absence de processus systématiques pour comprendre les besoins des clients et adapter les produits en conséquence. La connaissance du marché de la pâte à papier était également très limitée, tout comme la maîtrise technique des produits.

Il était donc essentiel de développer une connaissance approfondie du marché afin d’adapter l’offre de produits, avec un focus particulier sur des secteurs comme, par exemple, les remorques. La capacité commerciale et productive a également été renforcée, en mettant l’accent sur l’amélioration de la qualité et sur l’augmentation des volumes de production. De plus, le stockage local a permis de réduire le temps de réponse aux commandes, ce qui a renforcé la flexibilité et optimisé la chaîne d’approvisionnement.

3. Pénétration sur le marché des profilés et avantage concurrentiel

L’absence d’un processus structuré pour analyser les besoins des clients et ajuster les produits réduisait la compétitivité de l’entreprise, tandis que sa faible part de marché dans plusieurs pays a conduit à la mise en œuvre de diverses actions.

Parmi celles-ci, il a été crucial d’acquérir une meilleure compréhension du marché des profilés dans chaque région afin d’adapter les produits aux besoins locaux. Cette démarche a permis de renforcer la capacité commerciale et de production, en mettant l’accent sur la qualité et le volume, réduisant ainsi les délais de réponse aux demandes et améliorant l’efficacité des solutions proposées aux clients.

4. Réduction des coûts opérationnels

Un autre défi concernait le manque de suivi sur les dépenses et les consommations, ainsi que des problématiques liées à l’éclairage et à la qualité du fil des machines utilisées.

Pour résoudre ces problèmes, il a fallu mettre en place un processus systématique d’analyse et de réduction des coûts, en se concentrant particulièrement sur l’efficacité opérationnelle. Une bonne gestion de projet a également été appliquée. Cela a permis de garantir la mise en œuvre efficace des initiatives de réduction des coûts.

5. Expansion de la culture d’amélioration continue

Bien que le Kaizen Quotidien ait déjà été mis en œuvre efficacement, son application restait limitée aux équipes de production. Il a également été observé qu’aucun mécanisme de remontée des problèmes n’était en place, et qu’il n’y avait pas de suivi systématique et régulier des indicateurs et des mesures influençant la stratégie.

Ainsi, un modèle de Kaizen Quotidien a été consolidé afin d’inclure toutes les équipes de l’organisation. Un mode de communication efficace a également été créé et mis en œuvre, et le système d’amélioration continue a été promu à tous les niveaux de l’entreprise.

Résultats obtenus

Sur la base des initiatives proposées et mises en œuvre par l’entreprise, les résultats obtenus ont été les suivants :

• Augmentation des ventes de 41 millions d’euros à 65 millions d’euros, correspondant à une augmentation de 59 % ;
• Augmentation du TRS de 50 % à 80 %, représentant une amélioration de 60 % ;
• Augmentation de l’EBITDA de 1,8 million d’euros à 4,9 millions d’euros, correspondant à une croissance de 172 %.

La mise en œuvre de chantiers Lean, comme le Strat to Action, a permis à cette entreprise du secteur de l’acier d’aligner sa gestion sur les priorités stratégiques à long terme, en définissant un plan d’action clair pour améliorer l’efficience opérationnelle, augmenter les ventes et garantir la rentabilité.

Cette étude de cas met en évidence l’importance d’une planification stratégique structurée et de la mise en œuvre de pratiques d’amélioration continue pour obtenir des résultats pérennes et renforcer la compétitivité à long terme.

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