Programme de rationalisation des UGS

Pour répondre aux besoins du marché, la stratégie de l’entreprise a toujours été d’utiliser un large éventail de références de produits, chacune ayant ses propres caractéristiques. L’entropie générée dans la production à cause de cette dynamique commerciale était importante et il était nécessaire de développer un programme pour réduire la variété des références de produits. Le bénéfice de cette optimisation de gamme, en plus des améliorations opérationnelles, a été un gain de marge de plus de 4 M€.

L’entreprise

Cette histoire à succès s’est déroulée dans une entreprise spécialisée dans la production de carreaux de mur et de sol, dont la mission est de contribuer à la création d’environnements uniques et inspirants grâce à la production de produits céramiques techniquement avancés et dotés d’une âme portugaise.

Le défi

Actuellement, pour qu’une entreprise reste compétitive, elle doit être de plus en plus capable de répondre aux besoins du marché de manière plus efficace et efficiente. Pour ce faire, l’entreprise en question a toujours eu pour stratégie d’utiliser une large gamme de références de produits, chacune ayant des caractéristiques spécifiques (forme, style, etc.).

Une analyse préliminaire a montré qu’il y avait de nombreuses collections dans les différentes familles de produits où la valeur des ventes était résiduelle.

Distribution des collections et leur contribution respective aux ventes

L’entropie de la production générée par cette dynamique commerciale était importante. Cette situation a obligé à accélérer les changements de références afin de permettre l’entrée d’un plus grand nombre de références par ligne, ce qui a permis de maintenir une production efficace et de respecter les délais convenus avec les clients.

La cause de ce problème a été identifiée comme étant un manque de connaissance des produits par le personnel commercial (en termes d’application et de calcul des marges), un manque d’informations techniques sur les produits (utilisation de brochures papier pour informer des dimensions des produits) et un manque d’accès en ligne au stock.

Ce projet reflète l’effort global qui a été fait pour atteindre les objectifs fixés : optimisation du portefeuille de produits et augmentation de la marge brute.

L’approche

Le projet a été structuré selon 3 lignes d’action :

1. Révision du modèle de calcul des coûts;
2. Analyse et rationalisation de la gamme de produits;
3. Amélioration de la dynamique commerciale et du merchandising.

Modèle de calcul des coûts

Les faiblesses du système de calcul des coûts existant ont été identifiées et se résument comme suit : a) le calcul du coût du produit ne prenait pas en compte l’ensemble de la chaîne de valeur, mais uniquement les heures de production d’un point de production – le four et b) la répartition des coûts de structure était basée sur le volume de production. Par exemple, pour un coût industriel de 2 000 € et un total de 20 heures de four, le coût industriel par heure de production était calculé à 100 €. Ainsi, un produit nécessitant 3 heures au four aura un coût industriel de 300 € indépendamment des temps de production en presse, outillage et tri.

Afin de traduire cette situation dans le modèle de calcul des coûts, les heures de production et de préparation de tous les points de production ont été prises en compte dans l’allocation des coûts industriels, les éléments qui reflètent l’effort réel des départements de support ont été identifiés et un modèle de calcul des coûts a été défini pour les différentes unités de production. Avec le nouveau modèle de calcul des coûts, le coût industriel du même produit serait donc de 200 € au lieu des 100 € initiaux.

Exemple de données pour le calcul du coût des produits.

Gamme de produits

Après avoir examiné le modèle de calcul des coûts, on a procédé à une analyse des 2 985 références de produits, qui ont été divisées en 3 familles de produits : les carreaux en monocuisson, les carreaux en porcelaine émaillée et les carreaux en porcelaine technique, avec leurs facteurs de différenciation respectifs.

Arbre de stratification des références de produits finis

De plus, la situation des références a été analysée et il a été déterminé que 92,7% des ventes proviennent de produits de catalogue et de projets spéciaux.

Analyse de la situation de référence

Chacune de ces références a été classée en fonction de ses ventes totales sur une échelle de A à E et quelques indicateurs de performance ont été élaborés afin de comprendre le comportement de chaque produit dans l’usine. Les articles classés en E (98%-100%), ont un poids élevé malgré les faibles ventes et les indices de mauvaise qualité.

Analyse des ventes, de la variété et des performances de chaque catégorie de produits par famille

Ensuite, une analyse de rentabilité a été effectuée par famille de produits et par référence. Le cycle de vie de la collection a également été déterminé pour évaluer si la croissance était durable (nombre de collections dans la partie ascendante du cycle de vie supérieures au nombre dans le cycle descendant).

Marge par famille

Valeurs de vente et marge de quelques collections

Sur la base des analyses précédentes, une note a été attribuée à chaque produit qui résulte de la combinaison des ventes avec la marge et l’évolution des ventes. Par exemple, les produits ayant des ventes résiduelles, une marge très négative et une baisse de 25% des ventes sont classés comme XXX et sont les principaux candidats à la discontinuation.

Critères d’évaluation

D’autre part, un travail de rationalisation a également été effectué sur le nombre de formats, permettant une réduction significative de la variété.

Pour surmonter le paradigme selon lequel la réduction du nombre de références aurait un impact sur les ventes, des pilotes ont été menés avec des clients stratégiques avec certains formats et références spécifiques, et les ventes ont été suivies sur une période de six mois. Après la validation du concept, le déploiement a été effectué sur les autres références et clients sélectionnés.

Dynamique commerciale et merchandising

Afin de soutenir la dynamique commerciale et d’orienter les ventes vers des références plus rentables, l’entreprise a créé un logiciel qui permet la consultation des produits avec plusieurs filtres (Couleur, Collection, Format, Prix, Environnement), et qui permet de visualiser les images des produits et d’accéder en ligne au stock existant dans l’entreprise. Le système développé permet également d’accéder à des suggestions de produits similaires et au stock correspondant afin de faciliter les ventes croisées et les ventes incitatives.

Cependant, la rationalisation de l’offre et l’orientation des vendeurs ne suffisaient pas, il était également crucial de travailler sur la présentation du produit chez les détaillants, dans le showroom et sur le site web où le client prend connaissance de l’offre. Dans cette optique, un chantier a été mis en place pour définir et mettre en œuvre la stratégie de merchandising. Dans ce cadre, on a défini des groupes de clients, des critères pour l’évaluation des produits/applications par groupe, des routines pour la confirmation du processus sur le terrain ainsi qu’un mécanisme de retour d’information.

Afin de pérenniser les améliorations mises en œuvre et d’insuffler un esprit d’amélioration au sein de l’équipe commerciale, de nouvelles dynamiques KAIZEN™ Quotidien ont été créées. Les points forts ont été le lissage de la charge par le biais du plan de travail, le suivi de nouveaux KPI (par exemple, la marge et les défauts) et le suivi plus fréquent du plan de communication et de promotion. L’établissement d’un plan de formation a également été important pour le développement des connaissances.

Résultats

La réduction de la variété a été effectuée progressivement sur deux ans, de sorte qu’à la fin, il y avait une réduction de 403 références de produits finis (équivalent à 33%) et de 20 références de poudres (équivalent à 23%). Le bénéfice réalisé grâce à ce programme a été de 1,8 M€ la première année et de 4,2 M€ la deuxième année.

En tant que bénéfices non quantifiables, l’accent a été mis sur l’amélioration des délais de livraison, la libération d’espace de stockage, l’augmentation de la motivation des vendeurs et des détaillants et une meilleure réponse lors du lancement de nouvelles collections.

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