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Danaher Corporation
Danaher est devenue en 2010 une famille de plateformes de croissance stratégique. Plus de 50 acquisitions entre 2001 et 2006 ont permis à Danaher de passer d’une société industrielle cyclique à une société d’instrumentation scientifique et technique. Danaher a acquis le contrôle de cinq plateformes de croissance ainsi que des opérations dans sept activités de niche ciblées.
Le Danaher Business System (DBS) était, et est toujours, le pilier central de la stratégie de croissance de l’entreprise. Ce système fixe les lignes directrices pour la planification, le déploiement et la mise en œuvre de la stratégie, selon les principes KAIZEN™ – amélioration continue. Lary Culp, PDG de Danaher Corporation en 2010, a écrit sur le rapport annuel des parties prenantes : « Les outils DBS donnent à tous nos responsables opérationnels les moyens de s’efforcer d’atteindre des critères de qualité, de livraison et de coûts de classe mondiale afin d’assurer une satisfaction accrue des clients et une croissance rentable.
La mise en œuvre réussie du système DBS dans les entreprises acquises a permis leur croissance rapide. Les marges opérationnelles ont augmenté à un rythme impressionnant, de même que le nombre de nouveaux produits introduits dans le portefeuille initial.
Danaher Business System
Danaher a commencé à appliquer les méthodologies KAIZEN™ en 1988 en mettant en œuvre la production Lean de Toyota, avec un grand succès. De 1986 à 2000, Danaher est passée de 16 entreprises exploitantes à 51 entreprises exploitantes. Les recettes provenant des pneus et des produits en caoutchouc ont été transformées à 86 % en plateformes environnementales, de test électronique et de contrôle de mouvement. Dans le cadre de la transformation de l’entreprise, ce qui avait commencé par une mise en œuvre de la production Lean s’est transformé en un système KAIZEN™ englobant des outils et des principes d’amélioration continue de la qualité. Le DBS a été reconnu comme la clé de voûte du succès continu de l’entreprise.
Le DBS applique l’approche Lean pour remplacer le système de production traditionnel « en série et poussé » par un « flux unitaire » qui minimise le temps de traitement et réduit les stocks et autres frais généraux. Ces principes ont également été appliqués aux processus transactionnels, ce qui a permis d’étendre le système à l’innovation, à la croissance, au marketing et aux ventes. De nouveaux outils tels que le développement accéléré de la production, la tarification stratégique et la gestion de la propriété intellectuelle garantissent que le défi de la croissance accélérée est abordé avec le même état d’esprit KAIZEN™ que celui adopté pour les défis liés aux coûts et à l’efficacité.
L’approche DBS s’appuie sur quatre principes : personnes, plan, processus et performance. L’application de ces principes dans les entreprises actuelles ou nouvelles se fait en mettant l’accent sur la croissance, le Lean et le leadership. Personnes : des évaluations des talents sont effectuées lors de l’examen des activités actuelles ou dans le cadre des vérifications préalables à l’acquisition, afin d’identifier les personnes qui pourraient ne pas correspondre à la culture de Danaher. Plan : pour répondre aux questions « à quel jeu jouons-nous » et « comment gagner », un plan stratégique est créé pour chaque entreprise. Ce plan doit encourager les managers à reconnaître leurs opportunités d’amélioration et à produire une même vision du succès à long terme. Processus : l’engagement des managers dans les processus DBS commence par une semaine de formation et se termine par un Événement KAIZEN™ d’une semaine. L’objectif est de faire une analyse approfondie des concepts KAIZEN™ tels que le flux unitaire, les cartographies visuelles et le suivi des bénéfices. Performance : un outil de déploiement de la politique est mis en place pour mener et suivre la mise en œuvre de la stratégie.
Déploiement de la stratégie
Danaher avait l’habitude de faire des plans stratégiques triennaux chaque année, en appliquant un processus systématique, comme le tableau de bord prospectif. Il s’agissait d’un processus lourd qui donnait lieu à un certain nombre de documents complexes qui étaient gardés confidentiels. Ce secret a rendu difficile l’exécution du plan stratégique, car les équipes n’avaient que peu ou pas de connaissance de son objectif et de ses initiatives. Les initiatives prenaient beaucoup de temps et la plupart d’entre elles ne parvenaient pas à atteindre les objectifs fixés. Un processus de contre-mesure était loin d’être en place et les écarts par rapport aux objectifs n’étaient pas comblés.
Compte tenu de la situation, Danaher a décidé de relever le défi de mettre en œuvre un système efficace de déploiement stratégique.
Le premier événement clé pour mettre en œuvre le nouveau processus stratégique est le VSA : Analyse de la chaîne de valeur dans les opérations. Il s’agit d’un exercice de renforcement de l’esprit d’équipe qui permet aux cadres supérieurs de se répartir en groupes afin de dresser une cartographie de la chaîne de valeur et d’identifier les opportunités d’amélioration dans leur chaîne d’approvisionnement. Ces améliorations peuvent contribuer à réduire le temps de traitement, à augmenter le niveau de service ou à réduire le taux de défauts.
L’événement suivant est la planification Strat. Au cours des discussions sur le plan stratégique, il était clair que Danaher connaissait probablement très bien ses propres clients existants, mais qu’elle ne connaissait pas les clients de ses concurrents. Après avoir réalisé cela, ils ont également vu qu’ils n’avaient pas de stratégie de croissance parce que leur orientation marché n’était pas claire. Ce plan stratégique permet enfin de dresser une liste de cinq à sept priorités stratégiques à réaliser à moyen terme.
Ensuite, pour améliorer l’exécution du plan stratégique, ils ont commencé à déployer les politiques ou Hoshin Kanri. Les priorités stratégiques ont été décomposées en une série d’objectifs annuels, suivis de l’identification des processus à modifier et des indicateurs permettant de suivre efficacement leur progression. Les objectifs de niveau 1 ont été traduits en objectifs de niveau 2 pour chaque département, puis en plans d’action individuels. La clé du succès de l’exécution étaient les réunions de déploiement de la politique où l’écart par rapport à l’objectif était identifié et où les causes racines et les contre-mesures ont été définies.
Les résultats
Grâce à la culture DBS et au processus Strat to Action, Danaher a connu une croissance rentable de près de 30 % chaque année. Cela se reflète également dans l’évaluation du marché : 80 000 % de croissance depuis les années 1980. La génération de flux de trésorerie disponibles extrêmement élevés a permis à l’entreprise de mettre en œuvre une stratégie de fusion et d’acquisition très réussie, avec un fort effet sur le rendement total pour les actionnaires (TSR). L’évolution du système KAIZEN™, de l’atelier de fabrication et du back-office à l’innovation, au marketing, à la R&D et aux ventes, a permis un rendement cumulé des actions de Danaher de 2001 à 2010 de plus de 150 %, par rapport aux rendements du S&P 500 d’environ 25 %.
Évolution du cours des actions de Danaher par rapport à l’indice S&P et aux concurrents, 1984-2010 (indexé sur 100)
Basé sur Harvard Business School « Danaher Corporation » by Bharat N. Anand, David J. Collis, Sophie Hood
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