Une histoire de réussite de l’adaptation de la philosophie Lean à l’industrie de transformation, passant de l’efficacité des ressources à l’efficacité des flux.

L’entreprise

Cette étude de cas décrit le parcours KAIZEN™ d’une entreprise opérant dans le secteur des produits à base de bois et présentant une grande complexité dans l’approvisionnement avec des opérations dispersées dans plusieurs pays et un volume d’exportation important.

Le projet a été lancé en raison de l’incapacité du système de fabrication à suivre le rythme des commandes des clients, ce qui se traduisait par la non-réalisation du plan de production et des retards consécutifs dans les commandes. L’objectif principal était d’augmenter l’efficacité globale sans investir de manière significative dans une capacité supplémentaire.

Le processus de production de l’entreprise est divisé en quatre étapes :

• Formation du panneau (ligne continue)
• Finition de surface
• Imprégnation du papier
• Revêtement du panneau

Les lignes de revêtement de panneaux constituaient le goulot d’étranglement de l’usine et, en même temps, la zone à plus forte valeur ajoutée, constituant ainsi la partie la plus critique du processus et nécessitant l’intervention la plus immédiate. À ce stade du processus, il y a trois lignes : R1 est la plus petite et la plus flexible, R2 est similaire en termes de capacité, mais est la moins flexible des trois, et R3 est la ligne la plus moderne et la plus rapide.

Le défi

En raison de la pression exercée par ses concurrents et de l’importance croissante de la différenciation, l’entreprise avait besoin d’améliorer ses performances pour être en mesure de répondre à la demande du marché.

Une augmentation de la productivité des usines, associée à une réduction de la complexité des produits, permettrait de combler l’écart existant en matière de fiabilité des livraisons. En effet, jusqu’à une certaine limite, tout gain de productivité se répercute sur l’augmentation des ventes, la récupération des retards et la réduction des délais de livraison. Pour y parvenir, il a été estimé que l’efficacité globale devait augmenter de 20%, en se concentrant principalement sur les lignes de revêtement où se trouve la principale limitation de capacité.

L’approche

Lors d’une analyse préliminaire des lignes de revêtement, plusieurs points présentant un potentiel d’amélioration ont été diagnostiqués, parmi lesquels on peut citer la planification poussée de la production, le niveau de stock excessif de références sans demande, les temps de préparation élevés entre les séries, l’affectation indifférenciée des produits aux lignes de production (le même article est fabriqué sur différentes lignes, sans aucune règle), la surcharge fréquente des bandes transporteuses transportant la matière première pour le revêtement (deux bandes pour alimenter trois lignes) ; l’inadéquation entre la taille des lots du catalogue, la taille des lots de revêtement et la taille des lots de matières premières (ce qui entraîne beaucoup de logistique inverse), la sous-utilisation de la capacité des lignes de production par rapport aux spécifications théoriques et l’inexistence de standards de paramétrage des équipements pendant le fonctionnement.

Pour atteindre les objectifs définis, des actions ont été fixées et mises en œuvre sur deux fronts :

• Création de flux : Conception d’un système de planification en flux tiré pour réduire le Lead Time et augmenter le taux de respect des délais de livraison des clients.
• Augmentation de l’efficacité : Mise en œuvre d’outils Lean pour améliorer la disponibilité, le rendement et la qualité des lignes de revêtement afin d’augmenter l’efficacité globale de l’installation, de manière à rendre l’opération plus flexible et rentable.

Création de flux

Une analyse globale des flux de la chaîne de production et du modèle de planification correspondant a été réalisée sur la base de deux paradigmes fondamentaux de la philosophie Lean : l’affectation des références aux lignes de production et la production/réapprovisionnement basée sur les commandes ou la consommation réelle.

La classification du produit fini par niveau de consommation montre que 12 % des produits représentaient 80 % de la consommation totale, 26 % étaient des produits à rotation intermédiaire et 62 % concernaient des commandes sporadiques et de petites quantités.

Les critères utilisés pour répartir les produits entre les lignes étaient les suivants : les produits à forte rotation étaient produits pour être stockés (système KANBAN) sur les lignes ayant une cadence plus élevée, tandis que ceux ayant une rotation plus faible étaient de préférence affectés à des équipements plus flexibles. Ainsi, la ligne la plus rapide (R3) était dédiée aux articles de plus grande consommation, tandis que les petites séries étaient fabriquées sur commande sur la ligne la plus flexible (R1). La troisième ligne (R2) était affectée aux articles de consommation intermédiaire, appartenant à la classe B, et à certains articles de classe A, pour des raisons de gestion de la capacité.

Pour tirer pleinement parti de l’affectation de la ligne, une décision d’investissement importante a été prise pour intégrer le processus de revêtement en amont, résolvant ainsi une source critique de gaspillage. L’installation d’une troisième bande transporteuse a permis de briser la barrière fonctionnelle existante au niveau du revêtement, permettant à chaque bande transporteuse d’être dédiée à une seule ligne, garantissant ainsi qu’il n’y a pas de goulot d’étranglement au niveau des matériaux ou d’arrêt des machines en raison de problèmes d’approvisionnement.

Une autre initiative importante a été de standardiser la taille des lots dans toute l’usine. Comme les commandes des clients arrivent en termes de numéros de lots, il est prévu que pour chaque produit, les tailles de lots de matières premières et de produits finis soient équivalentes les unes aux autres et égales à la taille du lot de la commande. Cette mesure a permis de réduire les gaspillages liés au transport des matériaux, à l’accumulation des stocks et à la logistique inverse, mais elle a exigé une plus grande flexibilité des équipements pour passer d’un cycle de production à l’autre.

Augmentation de l’efficacité

Dans une industrie de transformation, le principal indicateur de performance est le taux de rendement synthétique des équipements (TRS). Augmenter le TRS signifie agir sur au moins une de ses trois composantes : disponibilité opérationnelle, performance ou qualité. La disponibilité opérationnelle est le temps de production effectif par rapport au temps d’ouverture prévu des installations ; la performance mesure le temps de cycle ou la vitesse des machines par rapport aux valeurs théoriques indiquées dans les spécifications techniques de l’équipement ; et la qualité est une mesure du taux d’acceptation du produit. Dans ce sens, une série d’initiatives d’amélioration ont été définies.

Dans la vision conçue pour la ligne R1, où l’accent était mis sur l’augmentation de la flexibilité dans la fabrication de petites séries sans affecter les heures d’ouverture, les actions opérationnelles ayant le plus grand impact sur l’augmentation de la disponibilité étaient la mise en œuvre d’un bord de ligne séquencé pour la préparation rapide de petits lots de production et le SMED pour réduire les temps de changement entre les séries de production.

Sur les lignes R2 et R3, qui ont une cadence plus élevée et fabriquent des lots plus importants, les initiatives conçues visaient à augmenter le TRS dans les trois domaines. L’affectation d’une bande transporteuse à chaque ligne, ainsi que les initiatives SMED, ont permis de réduire les temps improductifs, tandis que l’optimisation et la standardisation des paramètres techniques de vitesse des équipements ont permis d’augmenter la cadence des machines et de régulariser le taux d’approbation des produits. En tant qu’initiative dédiée à la réduction des taux de non-qualité, la focalisation sur l’amélioration, à travers l’outil KAIZEN™ Kobetsu, s’est distinguée.

Résultats

Le détaillant a enregistré des gains significatifs dans tous les indicateurs cibles : la productivité globale de l’équipe des opérations a augmenté de 25%, et les niveaux de stock ont diminué de 21% et 12 %, respectivement. Les enquêtes de satisfaction des clients montrent une augmentation de 7%, principalement due à une réduction de la rotation des produits en rayon et à une amélioration générale de la commodité et de l’expérience en magasin.

L’effet combiné des indicateurs opérationnels a entraîné une augmentation significative des ventes, avec une croissance confirmée d’environ 15 %. On estime que dans les mois qui ont suivi le projet, la part de marché de l’entreprise a augmenté d’environ 2,2 %.

Il y a maintenant une plus grande stabilité et prévisibilité dans les processus logistiques, et une augmentation de la vitesse de réaction des équipes dans les magasins.

#industrie de l’assemblage #opérations