Amélioration du service d’urgence dans un centre hospitalier

Le cas présenté est une histoire à succès de la mise en œuvre de la philosophie KAIZEN™ dans le secteur des soins de santé et dans un service d’urgence d’un centre hospitalier. Ce projet vise à démontrer que les défis de l’efficacité interne, du gaspillage et de la réduction de la productivité peuvent être surmontés avec succès grâce à des solutions simples qui nécessitent peu d’investissement financier.

L’entreprise

Ce centre hospitalier fournit des soins de santé à environ 500 000 personnes, et possède une structure organique composée de trois grands services : prestataires de soins, support et gestion logistique.

Structure organisationnelle simplifiée

Le service des urgences est le centre de responsabilité de l’hôpital, qui accueille les situations d’urgence et supervise les soins intensifs, recevant en moyenne 80 000 patients par an. Ce service est composé de trois étapes séquentielles :

• Triage et admission
• Soins médicaux
• Sortie et check-out

Le défi

Le contexte économique et politique européen actuel a contraint les gouvernements à réduire les dépenses publiques consacrées aux services de santé. Mais, parallèlement, les usagers attendent une augmentation du niveau de service fourni.

Dans le contexte général des services de santé, le manque d’organisation est facilement perçu par les usagers. Dans le cas d’un service d’urgence, où chaque activité et chaque minute sont cruciales, le gaspillage est particulièrement notoire et nuisible.

Les problèmes tels que les longues files d’attente et les goulots d’étranglement sont des conséquences des inefficacités qui affectent la performance du système. La durée moyenne du séjour d’un patient aux urgences est de 4h30m, un indicateur qui varie fortement en fonction du degré de priorité et du goulot d’étranglement du service.

La principale motivation du projet était le désir de réduire les temps d’attente élevés en améliorant l’organisation interne du service, afin de garantir des gains d’efficacité et d’améliorer simultanément le niveau de service fourni aux utilisateurs.

Dans ce contexte, l’hôpital a lancé une série de processus d’amélioration, dans lesquels il a activement tenté d’impliquer tous les collaborateurs.

L’approche

Pour permettre de distinguer la valeur ajoutée des Mudas (gaspillages), l’organisation a défini la valeur du point de vue du client comme « le fait d’être traité le plus rapidement possible, le problème étant résolu de manière efficace et avec une attention empathique ».

La méthodologie suivie a consisté à appliquer les principes de la philosophie KAIZEN™ au service des urgences de l’hôpital pour améliorer la qualité du service fourni en éliminant les gaspillages dans les processus. Toutes les étapes ont été réalisées sous forme de chantier, en recourant à l’expertise et aux connaissances de l’équipe de projet, formée par un groupe multidisciplinaire de collaborateurs, afin de garantir l’implication de tous, et la pérennité des succès obtenus.

La première étape a été la cartographie de la situation initiale à l’aide de la cartographie de la chaîne de valeur (VSM), dans laquelle le parcours d’un patient depuis son entrée au service des urgences jusqu’à sa sortie a été analysé.

Cartographie des flux de patients

En outre, le pourcentage de gaspillages dans le processus a été calculé comme le quotient entre le temps de valeur ajoutée (97 minutes) et le temps de séjour total (4h30m). Le pourcentage de Mudas obtenus était de 64%, contre seulement 36% de temps à valeur ajoutée. La distance parcourue par le patient a également été considérée comme un bon indicateur de l’expérience client, totalisant 922 étapes ou 550 mètres.

En parallèle, le flux d’informations correspondant a été cartographié, impliquant le patient, les professionnels du service d’urgence et les domaines complémentaires concernés.

Cartographie des flux d’information

Ensuite, tous les problèmes mis en évidence dans le VSM ont été identifiés par macro-étape.

Triage et admission

• La signalisation du flux était très mauvaise du point de vue de l’utilisateur
• Processus administratifs très chronophages et utilisation de différents systèmes
• Manque de visibilité sur les temps d’attente

Soins médicaux

• Mauvaise signalisation des flux internes
• Retard de l’équipe médicale à appeler les nouveaux patients
• Trop de mouvements inutiles de la part des professionnels
• Manque de communication dans le transfert d’informations entre les zones
• Des temps d’attente élevés dans le transport des patients entre les zones

Sortie et check-out

• Introduction d’informations redondantes dans le système
• Des processus d’hospitalisation très variables selon les unités, ce qui rend difficile la standardisation de la procédure de sortie
• Problèmes liés à des notes de sortie inadéquates, avec du contenu non pertinent et des données essentielles manquantes

Ensuite, des solutions ont été conçues pour combler les écarts dans les principales zones d’intervention. Ces solutions ont été organisées en deux grands vecteurs d’amélioration : les solutions structurées (avec intervention dans le layout du bâtiment) et les solutions non structurées.

Les solutions structurées concernent les changements de layout pour optimiser la création de flux dans le parcours du patient au sein du service des urgences, à savoir :

• Reconception des flux d’admission et de sortie
• Reconception des flux de soins médicaux
• Amélioration des zones physiques

Les solutions non structurées étaient celles mises en œuvre pour surmonter des problèmes tels que la planification des ressources, la gestion visuelle, le flux des moyens de diagnostic complémentaires et la gestion du système de standardisation. Dans cette catégorie, les initiatives suivantes ont été particulièrement pertinentes :

• Optimisation du processus de planification des ressources
• Mise en place de la gestion visuelle du parcours du patient
• Simplification et standardisation des processus administratifs

Outre des processus robustes, il est également important d’avoir des équipes motivées pour rechercher constamment l’amélioration, c’est pourquoi cette transformation s’est également faite au niveau culturel.

Résultats

Bien que la philosophie KAIZEN™ ne soit pas encore largement utilisée dans le secteur des services de santé, il existe de nombreuses opportunités pour son utilisation dans ce secteur. Le succès de ce projet est un exemple de la contribution que cette méthodologie peut apporter à l’amélioration des services fournis aux usagers des services de santé.

Le résultat a été mesuré en fonction de quatre indicateurs :

• La satisfaction des patients, mesurée par un formulaire standardisé rempli au moment de la sortie et du check-out
• L’efficacité du flux, mesurée par le taux de valeur ajoutée tout au long du processus
• La durée du séjour dans le service, de l’admission à la sortie du patient présentant un problème diagnostiqué et résolu
• La motivation de l’équipe interne, estimée par l’implication du personnel dans la dynamique Lean, notamment la participation aux tâches quotidiennes et le nombre d’idées d’amélioration lancées

Résultats du projet

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