Otimização de processos e produtividade comercial numa unidade de vendas de publicidade

A empresa e o seu posicionamento no setor das telecomunicações e media

A organização em questão é uma operadora de telecomunicações e media, com mais de 50 anos de existência, que gera uma receita anual superior a 160 milhões de euros e que conta com mais de 800 colaboradores. A empresa opera no setor das redes e serviços de comunicações eletrónicas, bem como na distribuição de conteúdos televisivos e de entretenimento, estabelecendo-se como uma referência de mercado no país onde opera.

Foi precisamente numa das áreas de negócio desta operadora que se concentrou o projeto de melhoria contínua levado a cabo na organização: a unidade responsável pela venda de espaço publicitário em televisão e cinema. Trata-se de uma equipa com cerca de 25 colaboradores, distribuídos pelas áreas Comercial, Operações, Propostas e Audiências, sobre a qual o projeto teve um impacto direto.

O desafio da eficiência operacional e comercial

O diagnóstico inicial revelou uma unidade de negócio com forte potencial de otimização nos processos, cuja normalização permitiria à equipa comercial dedicar mais tempo ao contacto direto com os clientes e reduzir o retrabalho nas áreas de suporte.

De seguida, encontram-se com mais detalhe alguns dos desafios encontrados:

Processos operacionais manuais e pouco normalizados

O processamento e a alteração de ordens de publicidade apresentavam oportunidades de otimização ao nível da automação, existindo uma elevada troca de informação entre as assistentes comerciais e a equipa de operações. As regras automáticas de gestão de exceções tinham potencial de atualização, e o processo de validação de faturas representava também uma oportunidade de automação, pois consumia vários dias de trabalho por mês.

Falta de normalização na produção de relatórios

A construção de propostas comerciais e a produção de relatórios de audiências para os canais eram realizadas manualmente, sem um formato normalizado, o que consumia uma parte considerável do tempo diário da equipa de Propostas e Audiências, tempo este que poderia ser dedicado à análise de dados e à criação de propostas com maior valor acrescentado.

Baixo contacto direto com o cliente

A análise da carga de trabalho da equipa comercial revelou que apenas uma pequena parte do tempo total era dedicada ao contacto direto com clientes e agências, e que a maior parte do tempo era dedicada a tarefas de suporte, resolução de problemas e acompanhamento administrativo das vendas. Adicionalmente, não existiam métricas que permitissem medir a eficácia do processo comercial e as respetivas taxas de conversão.

Estrutura organizacional e calendário de reuniões pouco eficiente

Foram identificadas assimetrias no rácio de controlo entre diferentes áreas, bem como um calendário de reuniões pouco estruturado, com dispersão da equipa comercial entre reuniões de vendas e de análise de verticais de negócio — as diferentes linhas de produto pelas quais o espaço publicitário é comercializado, como a televisão, o digital e o cinema —, verificando-se ainda a ausência de reuniões estruturadas com os principais canais parceiros.

A abordagem para transformar a operação e a produtividade comercial

Para dar resposta aos desafios identificados, o programa de melhoria contínua foi estruturado em quatro pilares fundamentais:

Organização da equipa

Foi definido um novo modelo de gestão de equipa, com a linha de Operações a reportar diretamente à Direção, ajustando os níveis de rácio de controlo e integrando a área de Projetos Especiais na equipa de Propostas e Audiências. Foi também implementado um novo calendário de reuniões, com encontros estruturados ao nível da Direção e da equipa, bem como reuniões periódicas com os principais canais parceiros.

Automação e otimização de processos

Foi implementado um modelo de self-service, por meio do qual os anunciantes passaram a gerir diretamente as suas marcações e alterações nas ordens de publicidade, complementado pela criação de um canal de comunicação direto entre anunciantes e Operações. Foram, ainda, revistas as regras automáticas de gestão de exceções e iniciada a automatização do processo de validação de faturas e da produção de relatórios de audiências e de projetos especiais.

Melhoria da produtividade comercial

Foi definido um standard de visitas a clientes, de acordo com a sua relevância para o negócio (agências, clientes-chave e restantes anunciantes), com o objetivo de aumentar o tempo de contacto direto com os clientes. Foram também implementados novos objetivos de atividade comercial, com cerca de 10 visitas por semana por comercial, das quais 6 presenciais, bem como a introdução de métricas para o acompanhamento do processo de vendas.

Governance

Foi implementado um modelo de governance de projeto assente em reuniões semanais de gestão de projeto e em reuniões executivas mensais do Comité Executivo, garantindo o acompanhamento contínuo da implementação das iniciativas e a tomada de decisão atempada sobre riscos e desvios em relação ao plano.

Os resultados atingidos com a implementação do programa de melhoria

Resultados quantitativos

• Libertação de eficiência de 6 FTEs na área Operacional, Comercial e de Propostas e Audiências, traduzindo-se numa poupança estimada de 200 mil euros por ano;
• Redução do número de colaboradores afetos à unidade de 25 para 20, sustentada pelos ganhos de eficiência obtidos nos processos operacionais e comerciais;
• Aumento da faturação com os clientes-chave (TOP 50) de 10 milhões de euros para 11 milhões de euros, um crescimento de 10%, em comparação homóloga;
• Aumento da faturação com os clientes-chave, excluindo o produto em fim de vida, de 8 milhões de euros para 10 milhões de euros, um crescimento de 25%;
• Aumento da percentagem de relatórios semanais produzidos automaticamente, de 20% para 66% do total de relatórios.

Resultados qualitativos

A maturidade dos comportamentos de gestão diária (KAIZEN™ Diário) foi avaliada mediante auditoria em todas as equipas, tendo a equipa Comercial atingido 90% (objetivo: 85%), a equipa de Propostas e Audiências 85% (objetivo: 79%) e a equipa Operacional 90% (objetivo: 85%). A equipa de Direção e Líderes de equipa situou-se em 80%, ainda abaixo do objetivo definido de 85%, evidenciando uma oportunidade de reforço a este nível.

Para além dos resultados quantificados, a reorganização da equipa e a introdução de rotinas de gestão diária permitiram maior autonomia às Operações, um posicionamento mais claro da área Financeira como área de suporte e uma equipa Comercial mais orientada para o desenvolvimento direto da carteira de clientes.

Casos como este mostram que o crescimento sustentado da produtividade comercial raramente depende de uma única alavanca. Resulta da combinação entre processos normalizados, rotinas de gestão diária consolidadas e uma equipa comercial disponível para se dedicar ao desenvolvimento direto da carteira de clientes — é precisamente nesta interseção que os serviços de consultoria em marketing e vendas do Kaizen Institute atuam, ajudando as organizações a desenhar processos, ferramentas e capacidades que reforçam a produtividade comercial e a consistência ao longo de todo o ciclo de vendas.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.