Relatório

A IA nas áreas indiretas: a abordagem KAIZEN™ para resultados reais

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A maioria das empresas já experimentou a IA. Lançaram um projeto-piloto, viram uma demonstração promissora e depois viram-no perder força discretamente, assim que o entusiasmo inicial passou. O padrão repete-se, o projeto-piloto durou algumas semanas, o responsável por ele mudou de função e a equipa voltou a recorrer à famosa folha de cálculo.

É fácil pensar que se trata de um problema de adoção, mas não é. É uma questão de saber quem fica responsável pelo trabalho depois de as ferramentas estarem implementadas.

Por que razão mais ferramentas não produziram melhores resultados

Os modelos de IA mais potentes do mercado já estão ao alcance de quase toda a gente, mas os resultados na maioria das organizações continuam a ser escassos.

A razão é que a parte difícil nunca foi o modelo, mas sim a sua implementação: integrar a IA no fluxo de trabalho atual, corrigir o processo antes de sobrepor a tecnologia e garantir que a mudança se mantenha após a saída dos consultores.

Isto é válido especialmente nas áreas indiretas. As funções financeiras, de recursos humanos, comerciais, de apoio à cadeia de abastecimento, de conformidade e outras funções administrativas baseiam-se em trabalho transacional e nas transferências de tarefas entre equipas. Automatizar um processo que não funciona apenas agrava a disfunção. Quando o fluxo de trabalho subjacente é redesenhado primeiro, a mesma automatização que teria falhado passa subitamente a ser eficaz, libertando capacidade que pode ser redirecionada para o trabalho que realmente necessita de intervenção humana.

Corrigir o processo antes de o automatizar

O mecanismo é simples de descrever, mas exigente de executar: simplificar, digitalizar e, por fim, automatizar.

Primeiro, eliminar os passos que não deveriam existir. Depois, passar para o digital o que ainda está em papel e disperso por caixas de entrada e folhas de cálculo. Só então a automatização é aplicada, e apenas nos casos em que gera um retorno mensurável.

É ao ignorar os dois primeiros passos que as organizações acabam por ficar com doze passos automatizados, quando cinco teriam sido suficientes. O resultado é um hábito enraizado na forma como o trabalho é realizado, e não um cartaz na parede ou um projeto que termina assim que a atenção se desvia para outro lado.