Walter Tools: cuando la mejora continua potencia el rendimiento

La industria del mecanizado y de las herramientas de corte está en constante evolución en un entorno competitivo, marcado por elevadas exigencias en materia de calidad, plazos y rendimiento. Sectores como la aeronáutica, la industria automovilística o el sector energético imponen normas rigurosas, una elevada fiabilidad de los procesos y una capacidad de adaptación rápida ante la variabilidad de la demanda y las gamas de productos cada vez más diversificadas.

En este contexto, el dominio de los flujos, la reducción de los lead times, la estabilidad de los setups y la implicación de los equipos operativos se convierten en factores clave para el éxito. Una empresa estructurada según los principios Lean, con una gestión orientada a los flujos, métodos estandarizados y una dinámica de mejora continua, puede ganar en agilidad, garantizar su rendimiento y acompañar la transformación de sus unidades de producción.

Walter Tools: competencia industrial al servicio del rendimiento

Creada en 1963, Gunther Tools es una filial del grupo sueco Sandvik, que opera bajo la marca Walter Tools, que cuenta con 3 800 empleados y 10 fábricas en todo el mundo. La empresa está especializada en la fabricación de herramientas de corte de carburo de tungsteno, destinadas en particular a los sectores de la aeronáutica, de la automoción, de la mecánica general y de la medicina. En 2024, la empresa invirtió 2,3 millones de euros en la automatización de los procesos de producción, lo que evidencia su voluntad de modernizarse y mejorar continuamente en materia de competitividad industrial.

Esta iniciativa de transformación fue premiada en los Kaizen Awards France 2025, una ceremonia que distingue a las empresas por la excelencia de sus proyectos Kaizen y por el impacto medible de sus acciones de mejora continua. En la planta de Alsacia, dedicada principalmente a la fabricación de herramientas nuevas y al reacondicionamiento de brocas y fresas, el servicio central Lean coordina las prácticas entre las fábricas. La unidad también cuenta con la certificación «Alsace Excellence» desde 2024, un reconocimiento de su rendimiento económico, su ética, su compromiso social y su responsabilidad a nivel medioambiental. Todo ello se inscribe en una visión claramente afirmada: «Walter es la primera opción para crear valor añadido con soluciones de ingeniería de alto nivel», basada en valores compartidos de colaboración, curiosidad, responsabilidad y orientación al cliente.

Figura 1 – Valores de Walter Tools expuestos en la empresa

Afrontar los desafíos para acompañar el aumento del rendimiento

Antes del lanzamiento del proyecto, la organización existente permitía garantizar la producción y responder a las necesidades de los clientes. Sin embargo, se llevó a cabo un análisis en la planta de producción, apoyado por un mapeo del flujo de valor, que reveló varias áreas de mejora que permiten acompañar el aumento de la producción, reforzar la flexibilidad y garantizar el rendimiento industrial a largo plazo. Estos desafíos fueron considerados no como fallos, sino como oportunidades de crecimiento en relación con los objetivos definidos por la unidad.

Heterogeneidad de los métodos y estabilidad de los procesos

La producción dependía en gran medida de la experiencia de los operarios, que ajustaban sus prácticas según fuera necesario. Sin embargo, si esta organización permitía mantener la calidad y los volúmenes, también generaba una variabilidad de los métodos, lo que tenía impacto en la estabilidad de los procesos y en la uniformidad de los resultados. Se hizo entonces necesario estructurar y estandarizar los métodos (rectificado, esmerilado, preparación de los packs), integrando al mismo tiempo la experiencia de los equipos.

Tiempos de setup elevados y rendimiento de los equipos

Los tiempos de setup excesivamente largos limitaban la capacidad de alternar entre series y reducían la flexibilidad de la unidad. También tenían un impacto directo en el OEE y en la capacidad de producción. En un contexto de diversificación de los productos y de aumento del volumen, se hizo necesario reducir y fiabilizar los setups para aumentar el número de cambios de serie y mejorar el rendimiento de los equipos.

Organización de los flujos y producción en curso

Las máquinas estaban dispuestas por procesos, lo que, junto con la producción por lotes, generaba niveles elevados de producción en curso y largos tiempos de espera entre las diferentes etapas. Aunque funcional, esta organización carecía de fluidez y claridad. El desafío consistía en replantear el layout y los flujos, con el fin de reducir el desperdicio, mejorar la circulación de los componentes y avanzar hacia una operación más continua.

Planificación y flexibilidad de la producción

Los plazos relativamente largos del plan de producción existente limitaban la capacidad de respuesta ante las variaciones de la demanda. De hecho, la empresa tenía que conciliar dos necesidades complementarias: maximizar la productividad en las grandes series y aumentar la flexibilidad en las pequeñas series. Por ello, se hizo necesario revisar la organización semanal de la producción y las normas de entrada de pedidos.

Implicación de los equipos y evolución de las prácticas

El éxito del proyecto dependía en gran medida de la adhesión de los equipos en el suelo de fábrica. Algunas prácticas, en particular la estandarización, podían inicialmente percibirse como una restricción. El desafío consistía, por tanto, en construir conjuntamente la nueva organización con los operarios, valorar sus conocimientos y acompañar una evolución sostenible de las prácticas hacia una mejora continua compartida.

Una transformación estructurada basada en los principios Lean y Kaizen

Para transformar eficazmente la organización de la producción de brocas de carburo de tungsteno, la unidad de producción implementó un conjunto coherente de acciones basadas en los principios Lean, implicando fuertemente a los equipos de la planta. El enfoque adoptado tenía como objetivo responder a los objetivos definidos en los ejes SQDPC (Seguridad, Calidad, Plazos, Producción y Coste), actuando simultáneamente sobre la gestión de los flujos, la estabilidad de los procesos, la organización física de la planta de producción y las prácticas diarias, con el fin de obtener resultados medibles y sostenibles.

Figura 2 – Panel de gestión visual SQDPC utilizado para el seguimiento diario del rendimiento

Desarrollo de una comprensión compartida de Lean

Desde el lanzamiento del proyecto, se proporcionó formación en Lean a todo el equipo de proyecto y a los operarios del sector. Esta formación se basó en una simulación interna «Just-in-time», realizada parcialmente a lo largo de varios días. A través de juegos pedagógicos, los participantes pudieron experimentar en la práctica los conceptos de flujo, trabajo en curso, stocks, rechazos, Poka Yoke y 5S. Este enfoque inmersivo permitió crear un lenguaje común y facilitar la asimilación de los principios Lean por parte de los equipos.

Coordinación del proyecto y gestión visual

Paralelamente, se creó una sala Obeya para centralizar la información clave del proyecto. Esta permite visualizar los KPIs, los planes de acción y el progreso de los trabajos, promoviendo, al mismo tiempo, la coordinación entre los diferentes servicios. Este espacio se convirtió en una herramienta esencial para la gestión diaria del proyecto, proporcionando visibilidad compartida y permitiendo la rapidez en la toma de decisiones.

Figura 3 – Sala Obeya en Walter Tools

Diagnóstico de los flujos y análisis de las pérdidas

Se llevó a cabo una recopilación detallada de los datos del proceso a lo largo de dos meses. Cada etapa, indicador y parámetro clave fue recogido manualmente in situ o extraído del ERP Movex M3.

Esta fase de diagnóstico contó con una fuerte presencia sobre el terreno, con el objetivo de integrar plenamente el conocimiento de los operarios. Se analizaron cada etapa del proceso, así como los indicadores y parámetros clave. Este enfoque, combinado con una fuerte presencia sobre el terreno, permitió integrar la especialización de los operarios e identificar con precisión las pérdidas relacionadas con los setups, la calidad, las paradas no planificadas y el rendimiento de los equipos (OEE). En este contexto, la realización de un Value Stream Mapping (VSM) sirvió de base para definir las áreas prioritarias de mejora.

Estandarización de los métodos y garantía de la seguridad de las prácticas

La introducción del trabajo estándar constituyó un factor determinante para el proyecto. Las prácticas, que anteriormente variaban de un empleado a otro, fueron analizadas y posteriormente formalizadas en forma de instrucciones claras y accesibles. Además, esta implementación fue acompañada por sesiones de formación y sensibilización, complementadas por auditorías internas regulares destinadas a garantizar la aplicación de las normas y a promover su mejora continua.

Reestructuración de la planta de producción y reorganización del flujo

Se diseñó un nuevo layout para agilizar el flujo, reducir los movimientos innecesarios y promover la versatilidad entre las máquinas. Esta reorganización se basa en un análisis de la capacidad, una estimación presupuestaria y pruebas reales en la línea de producción. También integra una nueva lógica de planificación: las grandes series se concentran al final de la semana, con un número reducido de empleados para maximizar la productividad, mientras que las pequeñas series se procesan durante la semana, con el fin de aumentar la flexibilidad.

Reducción de los tiempos de setup mediante SMED

Se llevó a cabo un workshop SMED sobre los cambios de serie que más tiempo requerían. Con la colaboración de los operarios, las secuencias de setup fueron analizadas, formalizadas y optimizadas. Las acciones implementadas incluyeron la formalización de scripts, la optimización de las calibraciones, la aplicación del método 5S en los puestos de trabajo, la medición sistemática de las muelas y la estandarización de las secuencias de setup. Este enfoque permitió reducir considerablemente los tiempos de setup, mejorando así la flexibilidad y el rendimiento de los equipos.

Impactos reales alineados con los objetivos SQDPC

Los resultados presentados a continuación reflejan el logro de los objetivos del proyecto, definidos y gestionados según los ejes SQDPC, y permiten visualizar rápidamente el impacto en el rendimiento global de la unidad.

Segurança

• La seguridad fue integrada desde el inicio, en la reorganización de los equipos de producción y en el diseño del nuevo layout.

Calidad

• −15 % de tasa de rechazo gracias a la estandarización de los métodos y a la fiabilización de los setups.

Plazos

• −30 % de tiempo de lead time entre las diferentes etapas de producción.

Producción

• +20 % de productividad por setup;
• +30 % de setups diarios realizados;
• 100 % de las normas elaboradas conjuntamente con los equipos de la unidad de producción;
• -37 % de tiempo de setup en las rectificadoras y afiladoras ANCA (mediante el SMED);
• Mayor versatilidad de las máquinas, con un aumento del 30 % en la tasa de cobertura entre máquinas;
• • Mejora de la organización de los flujos y mejor ocupación de las máquinas gracias al nuevo layout.

Coste

• 100 K€ de ahorro anual.

Más allá de los resultados obtenidos, este proyecto ilustra el impacto sostenible de la aplicación de los principios Lean y de la metodología Kaizen en la organización y en los comportamientos. Al apoyarse en la gestión por flujos, la estandarización de las prácticas y la mejora continua impulsada por los equipos, la transformación permitió instaurar una dinámica colectiva orientada al rendimiento y al aprendizaje. La implicación temprana y continua de los equipos fue determinante para hacer evolucionar las prácticas y garantizar la sostenibilidad de los resultados.

Figura 4 – El equipo de Walter Tools con el premio de los Kaizen Awards France

Esta evolución cultural es resumida por Grégory Philipps, adjunto responsable de la UAP (Unidad Autónoma de Producción):

«Al involucrar a los empleados, conseguimos cambiar la mentalidad. Gracias a esta evolución cultural, los propios operarios se convirtieron en agentes activos en la dinámica de mejora continua.»