SMED explicado: reducir el tiempo de setup y aumentar la eficiencia

Como parte del Sistema de Producción Toyota, Shigeo Shingo desarrolló el SMED (Single Minute Exchange of Die),una metodología cuyo objetivo es reducir significativamente los tiempos de setup y hacer viable la producción en lotes pequeños. El principio fundamental del SMED, que consiste en minimizar los tiempos de cambio, sigue siendo uno de los pilares de la flexibilidad, la fluidez y la eficiencia operacional.

Este artículo expone los fundamentos del SMED, sus principales ventajas operacionales y los cinco pasos necesarios para su aplicación práctica. También incluye buenas prácticas y el modo en que esta metodología se integra con otros enfoques de mejora continua.

Qué es el SMED (Single Minute Exchange of Die)

El SMED, acrónimo de Single Minute Exchange of Die, es una metodología desarrollada para reducir el tiempo de cambio de referencia de producto en un equipo o estación de una línea de producción. El término «single-minute» hace referencia al objetivo de realizar el setup en menos de 10 minutos. Este enfoque busca reducir los tiempos de cambio y el tamaño de los lotes para aumentar el nivel de servicio con menos inventario.

Origen y definición del SMED

El concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo, ingeniero industrial y consultor de Toyota. En los años 50, Toyota se enfrentaba a un gran desafío: el tiempo necesario para cambiar las herramientas en las prensas de estampación podía llegar a las cuatro horas. Este largo tiempo de cambio impedía la producción en pequeños lotes y dificultaba la implementación del sistema Just-in-Time que Taiichi Ohno pretendía establecer. Ante esta limitación, Ohno desafió a su equipo —con el apoyo directo de Shingo— a reducir drásticamente los tiempos de setup, haciendo el sistema más flexible y eficiente. Este desafío marcó el inicio del desarrollo de la metodología SMED.

Figura 1 – Eficiencia a lo largo del tiempo en una máquina

Shingo documentó este trabajo en varias publicaciones, incluyendo A Revolution in Manufacturing: The SMED System, donde describe en detalle los principios de la metodología y sus ventajas para cualquier entorno de producción. Su contribución fue reconocida internacionalmente, y la Universidad Estatal de Utah creó, en su honor, el Premio Shingo, que distingue a organizaciones por su excelencia operacional en todo el mundo.

El SMED no se limita al cambio físico de moldes o herramientas. Involucra todas las actividades entre la última pieza buena del lote anterior y la primera pieza buena del lote siguiente, incluyendo las paradas, los ajustes, las limpiezas y las preparaciones. Su aplicación sistemática permite transformar largos cambios en setups rápidos, promoviendo la agilidad, la eficiencia y la competitividad industrial.

¿Por qué es importante el “single-minute” para la reducción del tiempo de setup?

El término «single-minute» (un solo dígito de minuto) está directamente ligado al origen de la metodología SMED, nacida del empeño de Shigeo Shingo para reducir el tiempo de cambio en las prensas de Toyota a menos de 10 minutos. Este objetivo simbólico estableció un umbral claro y ambicioso que desafiaba las prácticas tradicionales y promovía un cambio de mentalidad en las operaciones industriales.
Más que un valor fijo, el «single-minute» funciona como un punto de referencia estratégico, animando a los equipos a desafiarse continuamente para reducir los tiempos de cambio. En la práctica, el tiempo de cambio puede ser incluso muy inferior a 10 minutos, dependiendo de la complejidad del proceso, el tipo de equipo y la madurez operacional de la organización. En muchos casos, es posible alcanzar setups en unos pocos minutos, o incluso segundos.

Ventajas para el OEE, la flexibilidad y el flujo

La aplicación del SMED permite mejoras en el OEE (Overall Equipment Effectiveness), así como en la flexibilidad de la producción y el flujo de materiales. Reducir el tiempo de cambio es una de las formas de mejorar la disponibilidad de los equipos. Al acortar los tiempos de cambio de referencia mediante la reorganización del trabajo y la eliminación de desperdicios, el SMED permite aumentar la capacidad disponible sin necesidad de nuevas inversiones en equipos, evitando así los gastos de capital (CAPEX).

Pero las ventajas del SMED van más allá del OEE. También es un facilitador esencial de la producción en pequeños lotes, reduciendo la dependencia de grandes volúmenes para justificar los tiempos de cambio. Esto contribuye a la reducción de inventario y a una mayor capacidad de adaptación a las fluctuaciones de la demanda.

En este contexto, el modelo EOQ (Economic Order Quantity) cobra relevancia. Este modelo permite calcular el lote económico de pedido mediante la minimización de una función que representa la suma de los costes totales de inventario y los costes de pedido. Los costes de inventario corresponden a los costes de almacenamiento del stock, mientras que los costes de pedido están relacionados con la pérdida de eficiencia de los equipos debido al tiempo total de setup.

Figura 2 – Cantidad económica de pedido

Ohno comprendió que los costes de pedido no son fijos ni constantes, pudiendo reducirse recortando los tiempos de setup. El resultado es una reducción del EOQ, acompañada de una reducción de los costes de inventario.

El objetivo último de Ohno era alcanzar el cambio cero (zero changeover), un escenario en el que el tiempo de cambio es tan reducido que el lote económico ideal se aproxima a una unidad, viabilizando el llamado flujo de una sola pieza (one-piece flow) y la nivelación de la producción.

Por todo esto, el SMED se identifica repetidamente como una de las iniciativas prioritarias en los ejercicios de Value Stream Mapping y Design, siendo uno de los workshops que más frecuentemente surge como acción crítica para mejorar el flujo y la eficiencia operacional.

5 etapas del SMED para reducir drásticamente el tiempo de setup

El método SMED tiene como objetivo reducir el tiempo de setup, definido como el tiempo entre la última pieza de buena calidad del lote anterior y la primera pieza de buena calidad del lote siguiente. Esta reducción no se limita al cambio físico de herramientas o moldes, sino que abarca todas las actividades realizadas mientras la máquina está parada o funcionando a baja velocidad. Al aplicar las cinco etapas del SMED, es posible reducir significativamente los tiempos de cambio, muchas veces sin necesidad de inversión adicional en equipos.

Figura 3 – Etapas de la metodología SMED

1. Estudio de la situación actual

El primer paso es comprender en detalle el proceso de cambio existente. En esta etapa, se observa el método actual con el apoyo del equipo responsable del setup. Las principales actividades realizadas son:

• Grabar todo el trabajo realizado por cada operario, desde el inicio hasta la finalización del setup;
• Elaborar un diagrama de Spaghetti para visualizar los movimientos de los operarios e identificar los desplazamientos innecesarios;
• Medir el tiempo de cada tarea registrada en los vídeos;
• Transferir los datos a una hoja de cálculo, organizando las tareas por secuencia cronológica y por operador;
• Clasificar cada tarea como:
  • Trabajo interno: tareas que sólo pueden realizarse con la máquina parada;
  • Trabajo externo: tareas que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.
• Identificar los desperdicios como las esperas, los movimientos, la búsqueda de herramientas o las tareas duplicadas;
• Calcular el tiempo total del cambio y los subtotales por tarea;
• Listar todas las herramientas necesarias para cada tarea.

Este diagnóstico detallado es la base para las etapas siguientes.

2. Separar el trabajo interno del externo

Tras el análisis detallado del trabajo con el apoyo de los operarios, es esencial reorganizar todas las tareas del proceso de setup, basándose en su naturaleza operacional (interna o externa). Esta separación es la base para reducir el tiempo de parada de la máquina. Las principales actividades son:

• Definir la mejor secuencia de tareas, distinguiendo claramente tres grupos distintos:
  • Trabajo externo a realizar antes de que la máquina se detenga;
  • Trabajo interno a solo puede hacerse con la máquina parada;
  • Trabajo externo a realizar después de que la máquina reinicie.

Esta primera reorganización ya permite ganancias significativas y es la base para los siguientes pasos del SMED, donde se busca convertir actividades internas en externas y simplificar todo el proceso.

3. Convertir las tareas internas en tareas externas

Después de separar claramente el trabajo interno (ejecutado con la máquina parada) del trabajo externo (realizado con la máquina en funcionamiento), el siguiente paso consiste en convertir el máximo número posible de tareas internas en externas. El objetivo es anticipar o posponer todas las actividades que no dependen directamente de la parada del equipo, para ejecutarlas mientras la máquina sigue funcionando o ya ha retomado la operación. Esta conversión permite reducir significativamente el tiempo efectivo de inactividad.

Este paso implica modificar el método de trabajo, introducir mejoras técnicas o reorganizar las tareas para que puedan ejecutarse fuera del tiempo crítico de la máquina parada. Algunos ejemplos prácticos son:

• Precalentamiento de moldes o herramientas: calentar los componentes antes de instalarlos en la máquina, eliminando el tiempo de espera hasta alcanzar la temperatura ideal;
• Estandarizar la altura de los moldes: adaptar las bases de apoyo para eliminar la necesidad de ajustes de altura durante la instalación;
• Premontaje de componentes: montar y posicionar las piezas auxiliares fuera de la máquina antes del inicio del setup.

Convertir tareas internas en externas es un paso importante en el SMED, ya que reduce el tiempo en que la máquina permanece parada, aumentando la disponibilidad de los equipos.

4. Simplificar todas las actividades internas restantes

Tras convertir el máximo número de tareas internas en externas, el siguiente paso del SMED consiste en reducir o eliminar el tiempo y esfuerzo asociados a las actividades internas que no pueden evitarse. El objetivo es garantizar que estas tareas se ejecuten de la forma más rápida, segura y eficiente posible.

La simplificación del setup interno se logra mediante la estandarización, la eliminación de ajustes manuales y la introducción de soluciones técnicas y organizacionales que eliminan la variabilidad y el desperdicio.

Ejemplos prácticos de simplificación:

• Fijaciones y conexiones rápidas: sustituir tornillos convencionales por palancas de fijación, clamps o conexiones con encaje directo, evitando el uso de herramientas;
• Sistemas automáticos de fijación: donde sea viable, utilizar sistemas neumáticos o hidráulicos que reducen significativamente el tiempo y esfuerzo humano;
• Tareas de apoyo mutuo: distribuir tareas entre dos operadores en paralelo, reduciendo el tiempo total de parada;
• Duplicación y preparación de herramientas: tener herramientas previamente calibradas, posicionadas y duplicadas, listas para ser usadas sin ajustes;
• Transporte y posicionamiento guiado: uso de rieles, topes o sistemas de encaje que eliminan errores de posicionamiento y aceleran el setup;
• Códigos de colores y normas visuales: facilitar conexiones, identificación y alineamientos con elementos visuales normalizados;
• Sustitución de conexiones eléctricas: agrupar cables en fichas únicas para reducir errores y tiempo de conexión/desconexión;
• Kit específico de setup y limpieza: garantizar que todos los materiales necesarios estén preparados, organizados y accesibles al inicio del setup.

Simplificar todas las actividades internas es esencial para que el tiempo de setup no sólo se reduzca, sino que también sea previsible y estandarizado, eliminando variaciones, errores y desperdicios.

5. Reducir el trabajo externo

Aunque el setup externo no afecta directamente al tiempo en que la máquina está parada, sí consume recursos. Mejorar el trabajo externo contribuye a la eficiencia global del proceso, reduciendo los desperdicios y los tiempos de preparación. Algunas estrategias para reducir u optimizar el trabajo externo:

• Reducir o simplificar el transporte y los movimientos implicados en la preparación de los setups, colocando las herramientas y los materiales más cerca de los puntos de uso;
• Mejorar el diseño, la organización y la accesibilidad de herramientas y accesorios, utilizando armarios dedicados, shadow boards, gestión visual y sistemas de localización visual;
• Implementar las prácticas 5S en las áreas de apoyo y en los puestos de trabajo, garantizando un entorno limpio, organizado y estandarizado.

Aunque no interviene en el tiempo de parada de la máquina, el trabajo externo consume recursos valiosos.

Figura 4 – Evolución a lo largo de las 5 etapas del SMED

Buenas prácticas en la implementación del SMED

Durante la aplicación del método SMED, es esencial adoptar buenas prácticas que garanticen la eficacia de la implementación y la sostenibilidad de los resultados. Estas prácticas refuerzan las ganancias obtenidas en cada fase, garantizan la estandarización del nuevo método de setup y reducen el riesgo de regresión, incluso ante cambios de equipo, turno o producto.

Estandarizar el proceso y crear una checklist SMED

El objetivo del SMED es establecer un método de trabajo mejorado que pueda repetirse sistemáticamente. Esta estandarización garantiza que las mejoras logradas en la reducción del tiempo de setup sean sostenibles en el tiempo, independientemente del equipo o del turno.

La estandarización del setup consiste en desarrollar una secuencia operacional clara que detalle, paso a paso, las tareas internas y externas a realizar — cuándo, por quién y con qué herramientas. Se recomienda crear checklists visuales, simples e intuitivas, colocadas en los puestos de trabajo. También es esencial formar a los operarios en la nueva secuencia operacional. La estandarización crea una base sólida para la mejora continua.

Implementar herramientas de liberación rápida y poka-yoke

Una de las formas más eficaces de reducir el tiempo y la complejidad de los setups es sustituir los sistemas convencionales de fijación y conexión por herramientas de liberación rápida y dispositivos poka-yoke (mecanismos a prueba de error). Estas soluciones aceleran el proceso, garantizan la repetibilidad y reducen la dependencia de la experiencia individual de los operarios.

Las herramientas de liberación rápida permiten fijar y soltar componentes con rapidez, seguridad y sin necesidad de herramientas adicionales. Ejemplos prácticos incluyen:

• Sistemas de fijación hidráulica o neumática accionados por botón o pedal, que eliminan el esfuerzo manual y aumentan la repetibilidad;
• Placas base con pines de centrado, que permiten el posicionamiento automático de moldes y dispositivos sin necesidad de ajustes;
• Clamps con cierre por leva (cam levers), que sustituyen tornillos y llaves por movimientos rápidos de palanca;
• Carriles de cambio rápido con bloques deslizantes, que facilitan la sustitución de herramientas con mínima intervención.

Los dispositivos poka-yoke son mecanismos diseñados para prevenir errores durante el setup, garantizando que cada tarea solo pueda ejecutarse de forma correcta. Ejemplos comunes incluyen:

• Guías de alineación asimétricas, que evitan montajes invertidos de moldes, chapas o placas base;
• Conectores codificados por forma, que impiden la conexión incorrecta de cables eléctricos o tubos neumáticos;
• Lectores RFID o códigos QR, que validan automáticamente si la herramienta instalada corresponde al producto en producción;
• Sensores de presencia y verificación de pieza, que bloquean el arranque de la máquina si los elementos están mal posicionados;
• Tornillos o tuercas prisioneras, que eliminan el riesgo de piezas sueltas, pérdidas o montajes incorrectos.

La combinación de herramientas de liberación rápida con dispositivos poka-yoke no solo acelera el setup, sino que también aumenta la seguridad, reduce errores y hace el proceso más robusto y estandarizado, incluso en entornos con alta rotación de operadores o gran variedad de referencias.

Introducir operaciones en paralelo y coreografía tipo pit-stop

Para lograr setups altamente eficientes, es fundamental distribuir las tareas de forma sincronizada entre varios operadores, permitiendo que se realicen en paralelo y no de forma secuencial. Este enfoque, inspirado en los equipos de boxes de Fórmula 1, se conoce como coreografía tipo pit-stop. Esta práctica implica:

• División clara de responsabilidades entre los operadores;
• Ejecución simultánea de tareas siempre que sea posible;
• Entrenamiento estructurado del equipo, con ensayos hasta alcanzar fluidez;
• Coordinación visual o por señales para garantizar que los operadores actúan en el momento adecuado, sin interferencias.

Principales ventajas:

• Reducción significativa del tiempo total de setup;
• Aumento de la previsibilidad y repetibilidad del proceso;
• Estimular la colaboración.

La introducción de operaciones en paralelo permite transformar un setup lento y lineal en un proceso ágil, colaborativo y muy eficiente, ideal para entornos con alta demanda de flexibilidad y ritmo de cambio.

Optimizar con OTED para cambios con un solo toque

El OTED (One-Touch Exchange of Die) es una extensión avanzada de la metodología SMED que busca lograr setups con un solo movimiento o gesto sencillo, generalmente realizados en menos de un minuto. Este concepto lleva el principio del cambio rápido a su nivel más extremo, con foco en automatización, estandarización total e integración técnica.

Características de un setup OTED:

• El cambio se realiza con un único toque, palanca, botón o comando;
• No requiere ajustes, alineamientos manuales ni herramientas adicionales;
• El proceso es totalmente predecible, repetible y seguro;
• El tiempo de parada de la máquina es prácticamente nulo.

Ejemplos prácticos de OTED:

• Moldes con encajes automáticos y fijación hidráulica;
• Sistemas robotizados de cambio de herramientas;
• Equipos con preconfiguración electrónica de los parámetros de producción;
• Dispositivos modulares con acoplamiento rápido y guiado.

El OTED suele aplicarse en entornos con altísima frecuencia de setups, donde el tiempo de parada tiene un impacto financiero elevado, y en líneas con un alto grado de automatización.

Aunque el OTED suele requerir inversiones técnicas más significativas, los beneficios obtenidos —en términos de reducción de tiempo, aumento de la flexibilidad y mejora de la eficiencia operacional— pueden justificar plenamente la inversión, especialmente en contextos de gran demanda y variabilidad.

Herramientas digitales y software para la implementación del SMED

La implementación eficaz del SMED requiere no sólo un enfoque estructurado, sino también el apoyo de herramientas digitales que faciliten la ejecución y sostenibilidad de las mejoras a lo largo del tiempo. Desde las soluciones digitales hasta los sistemas de información, cada recurso debe contribuir a la reducción del tiempo de cambio y a la estandarización de las actividades involucradas.

Comparación de los principales softwares SMED (Excel, cloud, SaaS)

El análisis y la planificación de eventos SMED pueden facilitarse significativamente con las herramientas digitales, que permiten monitorizar los datos, comparar el rendimientos entre setups e identificar oportunidades de mejora con mayor precisión.

Las opciones más utilizadas incluyen:

• Modelos en Excel – ideales para contextos sencillos. Permiten mapear actividades, registrar tiempos y generar gráficos básicos de análisis, con flexibilidad y bajo coste.
• Softwares basados en cloud o en régimen SaaS – como plataformas Lean especializadas, ofrecen funcionalidades más avanzadas, tales como:
  • Análisis de vídeo sincronizado con línea temporal de actividades;
  • Cronogramas interactivos y paneles de control en tiempo real;
  • Gestión y compartición de checklists y estándares de setup;
  • Integración con sistemas MES o ERP para un seguimiento continuo.

Estos recursos hacen que el proceso SMED sea más colaborativo, visual y coherente, incluso en entornos de producción complejos, con varios turnos o varias unidades.

Instrucciones de trabajo digitales y ciclos de feedback con IoT

La digitalización de las instrucciones de trabajo es una práctica cada vez más adoptada para garantizar la ejecución estandarizada, visual y sin errores de los procedimientos de setup. A través de tablets, paneles digitales o sistemas MES (Manufacturing Execution Systems), los operarios pueden acceder a:

• Guías paso a paso en formato multimedia (texto, imagen, vídeo);
• Checklists interactivas con validación en tiempo real;
• Alertas automáticas en caso de desviaciones respecto al estándar definido.

Cuando estas instrucciones se integran con la tecnología IoT, es posible establecer ciclos de feedback en tiempo real, con recogida automática de datos directamente desde el equipo. Esto permite:

• Monitorizar los tiempos reales de setup;
• Detectar anomalías y variabilidad entre turnos u operarios;
• Anticipar las necesidades de mantenimiento;
• Promover acciones correctivas inmediatas basadas en datos objetivos.

Este enfoque hace que la implementación del SMED sea más robusta, basada en datos y alineada con los principios de la Industria 4.0, impulsando la mejora continua y la estabilidad de los resultados a lo largo del tiempo.

Cálculo y monitorización de los indicadores SMED y retorno de la inversión

Medir los resultados de la implementación del SMED es esencial para validar los beneficios obtenidos y sostener la mejora continua. El seguimiento de los indicadores permite cuantificar la eficacia de las acciones implementadas, identificar nuevas oportunidades y justificar las inversiones basadas en datos concretos. Además, ofrece visibilidad operacional a los equipos y a la gestión, reforzando el compromiso con la excelencia operacional.

Crear métricas clave

La monitorización continua es fundamental para garantizar que las mejoras implementadas mediante el SMED se mantienen a lo largo del tiempo. El indicador más relevante es el tiempo medio de cambio (con y sin trabajo externo), así como la variabilidad en los tiempos de cambio. El seguimiento constante de estos indicadores permite a los equipos identificar rápidamente las desviaciones respecto al estándar e implementar acciones correctivas, asegurando la estabilidad y eficacia del nuevo proceso.

Para un seguimiento eficaz es esencial normalizar ciertas rutinas:

• Los resultados deben registrarse siempre que se realice una operación de setup, promoviendo la responsabilidad directa del equipo;
• El registro de los tiempos de setup debe ser sencillo y visible, preferiblemente con opoyo visual en un cuadro de equipo;
• Los problemas o anomalías detectados durante el setup deben ser registrados y discutidos colectivamente para facilitar su resolución;
• Las desviaciones respecto al tiempo objetivo deben analizarse en equipo, de forma estructurada, con foco en la identificación de causas y definición de contramedidas;
• El modo operacional debe revisarse periódicamente por el equipo, garantizando que se mantiene adecuado, seguro y eficaz.

Cuando estas métricas se combinan con observación directa en el terreno y la participación activa de los operadores, se convierten en una herramienta poderosa de aprendizaje colectivo, refuerzo de los estándares y mitigación del riesgo de regresión.

Cómo calcular el impacto del SMED

La evaluación del impacto del SMED debe ir más allá de la simple medición del tiempo de setup. Para un análisis completo, es esencial cuantificar los beneficios operacionales directos e indirectos en indicadores relevantes para la eficiencia de la producción y la toma de decisiones estratégicas. Algunos indicadores a evaluar incluyen:

• Eficiencia global de los equipos: la mejora en disponibilidad incrementa el OEE, especialmente en contextos con setups frecuentes;
• Número de setups por turno o día: con menos tiempo necesario por cambio, es posible aumentar la frecuencia de setups sin comprometer la producción, permitiendo lotes más pequeños y mayor variedad de producto;
• Reducción de inventario y costes asociados: setups más rápidos permiten producir según la demanda, reduciendo la necesidad de acumular stock;
• Tiempo de respuesta y flexibilidad: la capacidad de cambiar rápidamente de producto mejora el tiempo de respuesta al cliente y facilita la adaptación a variaciones en la demanda;
• Impacto financiero y ROI: cuantificar el beneficio financiero basado en la reducción del tiempo improductivo, el aumento de la capacidad disponible y la reducción de costes asociados al inventario.

Al medir no sólo la reducción del tiempo de setup, sino también su efecto en los principales indicadores operacionales, es posible demostrar el verdadero valor del SMED, no como una mejora puntual, sino como un motor de eficiencia, flexibilidad y ventaja competitiva.

Integración del SMED con Kaizen, TPM y Six Sigma

La metodología SMED no debe considerarse como una iniciativa aislada, sino como una herramienta integrada en un ecosistema más amplio de excelencia operacional. Su aplicación suele combinarse con otros enfoques estructurados, como Kaizen, TPM (Mantenimiento Productivo Total) y Six Sigma, que promueven la mejora continua y la reducción sostenida de los desperdicios.

Relación de los 5S con el SMED

La metodología 5S establece las condiciones fundamentales para que el SMED funcione eficazmente. Al promover la organización del puesto de trabajo, la estandarización visual y la disciplina operacional, los 5S facilitan la ejecución de setups rápidos, seguros y repetibles.

• Separar (Seiri) ayuda a eliminar herramientas y materiales innecesarios, reduciendo la confusión durante el cambio;
• Organizar (Seiton) garantiza que los elementos esenciales estén siempre en el lugar correcto, listos para usar;
• Limpiar (Seiso) permite detectar anomalías que puedan comprometer la calidad tras el setup;
• Estandarizar (Seiketsu) garantiza que todos sigan el mismo método, reduciendo la variabilidad;
• Sostener (Shitsuke) refuerza la ejecución consistente del estándar de setup.

El 5S no sólo viabiliza el SMED, sino que también contribuye a su sostenibilidad a largo plazo.

Incorporar el SMED en los pilares del TPM

El TPM se centra en maximizar la eficiencia de los equipos y en la participación activa de los operadores en el mantenimiento y mejora. El SMED encaja directamente en los siguientes pilares del TPM:

• Mejoras focalizadas: el SMED es una de las principales herramientas para eliminar las pérdidas asociadas al tiempo de setup;
• Mantenimiento autónomo: los operadores que conocen bien los equipos y están formados para realizar tareas básicas de mantenimiento ejecutan los setups con mayor facilidad, identificando anomalías y haciendo pequeños ajustes cuando es necesario;
• Formación y desarrollo de competencias: la formación en SMED contribuye a la autonomía y versatilidad de los equipos.

Al integrar el SMED en estos pilares, se refuerza la estabilidad operacional y se fomenta una cultura de responsabilidad.

Incluir el SMED en los Gemba Walks

Los Gemba Walks son visitas regulares y estandarizadas al Gemba, término japonés que significa “lugar donde se realiza el trabajo”. En este contexto, los líderes se desplazan al Gemba para observar directamente los procesos, interactuar con los empleados, verificar el cumplimiento de los estándares y promover la mejora continua. Idealmente, deben participar líderes de distintos niveles jerárquicos, desde supervisores hasta la dirección, con una actitud de escucha activa y respeto por los equipos.
En el caso del SMED, los Gemba Walks son una herramienta poderosa para:

• Comprobar el cumplimiento del modo operacional del setup, garantizando que los estándares definidos se aplican correctamente;
• Identificar desviaciones, obstáculos o desperdicios durante los cambios de herramienta;
• Reforzar los comportamientos deseados;
• Involucrar a los operadores en la mejora.

La presencia constante del liderazgo en el terreno envía un mensaje claro: la excelencia operacional es una prioridad colectiva. Además, permite dar visibilidad a las buenas prácticas implementadas, reconocer el esfuerzo de los equipos y mantener los resultados a lo largo del tiempo.

Superar la resistencia de los operadores mediante Kaizen Blitz

El cambio de métodos de trabajo puede generar resistencia, especialmente cuando los operadores no son involucrados desde el inicio. Los Kaizen Blitz (o Workshops Kaizen) —mejoras rápidas, enfocadas e intensivas— son una herramienta eficaz para acabar con esa resistencia y fomentar el compromiso activo.
Durante estos workshops, los equipos:

• Observan y analizan los setups reales;
• Participan en el rediseño del proceso de cambio;
• Prueban nuevas prácticas en tiempo real;
• Ayudan a construir los nuevos estándares y checklists de setup.

Este compromiso directo genera un sentimiento de pertenencia, aceptación de los cambios y mayor compromiso con la ejecución, garantizando que las mejoras introducidas se mantengan en el día a día.

¿Todavía tienes alguna duda sobre el SMED?

¿Se puede integrar el SMED con la transformación digital?

El SMED puede y debe integrarse en iniciativas de transformación digital, potenciando su eficacia mediante tecnologías como sensores IoT, análisis de vídeo, software de monitorización en tiempo real, instrucciones de trabajo digitales y sistemas MES. Estas herramientas permiten recopilar datos fiables sobre los setups, identificar variaciones, reforzar la estandarización y promover la mejora continua basada en información estructurada.

¿Qué significa “single-minute” en el SMED?

En el contexto del SMED, el término «single-minute» se refiere al objetivo de reducir el tiempo de cambio de herramienta a menos de 10 minutos — es decir, a un valor en minutos con un solo dígito. Este objetivo representa una meta exigente que promueve un cambio de mentalidad e incentiva a los equipos a eliminar desperdicios, simplificar tareas y aumentar la eficiencia operacional.

¿El SMED se aplica solo a la industria manufacturera?

Aunque el SMED se desarrolló originalmente para el sector industrial, sus principios son aplicables a cualquier entorno donde existan operaciones de cambio, configuración o preparación entre tareas. Esto incluye sectores como logística, salud, retail o servicios administrativos, donde el SMED puede utilizarse para reducir tiempos de preparación entre procesos, mejorar la productividad y aumentar la capacidad de respuesta.