Von der Überlastung zur Leistung: Künstliche Intelligenz transformiert das Backoffice

Die Analyse, die das Unsichtbare quantifizierte

In vielen Branchen ist das Transaktionsvolumen der Backoffice-Teams und der operativen Support-Teams deutlich schneller gewachsen als ihre Möglichkeiten, Personal aufzustocken. Das Muster ist dasselbe: manuelle und repetitive Mehrfacherfassung von Daten zwischen Systemen, die nicht miteinander kommunizieren, manuelle Überprüfungen ohne Echtzeit-Transparenz sowie wesentliches Wissen, das bei einer kleinen Zahl erfahrener Mitarbeitender gebündelt ist.

Jüngste Fortschritte bei generativer künstlicher Intelligenz und Prozessautomatisierung – insbesondere die Möglichkeit, Formulare anhand vorhandener Daten vorab auszufüllen, Kommunikation automatisch zu klassifizieren und weiterzuleiten sowie internes Wissen mithilfe natürlicher Sprache durchsuchbar zu machen – werden zunehmend genutzt, um diesen Druck zu mindern, ohne dabei auf die menschliche Validierung zu verzichten, die regulierte oder anspruchsvollere Prozesse weiterhin erfordern.

Vor diesem Hintergrund startete das betreffende Unternehmen – mit einem Backoffice-Team von etwa 8,75 Vollzeitäquivalenten (FTE), verteilt auf verschiedene geografische Standorte, und Vorgängen, die von mehr als 85 externen Partnerplattformen unterstützt werden – ein Analyse- und Verbesserungsprogramm. In den letzten Jahren hat das Wachstum – sowohl organisch als auch durch die Integration neuer Akquisitionen – das Vorgangsvolumen um mehr als 20% pro Jahr gesteigert, ein Trend, der sich auch in der jüngsten Vergangenheit fortgesetzt hat. Dieses Tempo hat zunehmenden Druck auf ein Betriebsmodell ausgeübt, das bis dahin vor allem auf manuelle Prozesse und auf das bei einer kleinen Anzahl von Personen gebündelte Wissen angewiesen war.

Die im Rahmen der betrieblichen Bestandsaufnahme identifizierten Herausforderungen

Die Analyse kombinierte eine Auswertung der betrieblichen Daten zu 6.500 Transaktionen, die über ein Referenzjahr hinweg erfasst wurden, direkte Beobachtungen vor Ort (Shadowing) sowie Rücksprache mit den Backoffice- und Vertriebsteams.

Konzentration des Volumens und Abhängigkeit von wenigen Mitarbeitenden

Im Durchschnitt wurden monatlich 515 Fälle bearbeitet, von denen 85% auf nur zwei Produkttypen entfielen. Auch auf operativer Ebene war die Konzentration hoch: Der häufigste Typ machte 257 Fälle pro Monat aus, mehr als doppelt so viele wie der zweithäufigste Typ. Nur zwei Mitarbeitende waren für 30% des gesamten bearbeiteten Volumens verantwortlich, was zu einer starken Abhängigkeit von diesen Personen und einem hohen operativen Risiko führte: Es stand kein Tool zur Verfügung, um die Arbeitslast in Spitzenzeiten – die zudem schwer vorhersehbar waren – auf die Sachbearbeitenden zu verteilen.

Ein hoher Anteil an Tätigkeiten ohne Mehrwert

Von den 1.450 Stunden, die monatlich für die Bearbeitung der 515 Fälle zur Verfügung standen, wurden nur 220 Stunden für Tätigkeiten mit echtem Mehrwert aufgewendet, was bedeutet, dass 84,8% der Zeit der Sachbearbeitenden auf Abstimmungsschleifen, die Bearbeitung offener Fälle und Nacharbeit entfiel. Direkte Beobachtungen vor Ort bestätigten dieses Szenario: An den beiden beobachteten Standorten wurden 82,4% bzw. 82,2% der Zeit als Verschwendung eingestuft. An beiden Standorten arbeiteten die Sachbearbeitenden täglich mit acht verschiedenen Tools und griffen auf mehr als 85 Partnerplattformen zu.

Erfassung von Verschwendung im Prozess

Die gemeinsam mit den Teams vor Ort validierte Prozessabbildung identifizierte sieben wiederkehrende Arten von Verschwendung (Mudas). Für jede davon werden im Folgenden die wichtigsten Erkenntnisse und das jeweilige Ausmaß dargestellt; die nachstehende Grafik veranschaulicht deren relatives Gewicht innerhalb der Gesamtheit der Verschwendungsarten:

• Warten auf Informationen: eine Wartequote von 82% in den komplexesten Fällen aufgrund unvollständiger Informationen.
• Warten auf Personen: Fälle, die blockiert waren, während auf zusätzliche Informationen des Vertriebsteams gewartet wurde.
• Unnötige Bewegungen: schwieriger Zugriff auf Partner-Websites (Passwörter, Konten, Tokens) und die Suche nach Informationen über mehrere Systeme hinweg.
• Überbearbeitung: tägliche manuelle Überprüfungen des Status von Signaturen, ohne umfassenden Zugriff auf das gemeinsame Postfach.
• Fehler und Mängel: Ablauf von Signatur-Links, was zu 16% bis 21% Nacharbeit führte (bei einem Partner bis zu 43%); 22% der Kunden verwechselten die Rolle der Sachbearbeitung mit der des Vertriebsteams.
• Informationsübergabe: mehrere Folge-E-Mails aufgrund fehlender Informationen aus vorgelagerten Prozessschritten.
• Überproduktion: systematische tägliche Nachverfolgung, auch wenn keine Maßnahmen erforderlich waren.

Hinweis: Die folgende Grafik gibt nicht die oben genannten Prozentsätze wieder, die das Ausmaß jedes Problems in seinem jeweiligen Kontext messen, sondern zeigt vielmehr den Anteil jeder Muda-Art an der insgesamt identifizierten Verschwendung.

Abbildung 1 : Aufschlüsselung der sieben identifizierten Verschwendungsarten

Unzureichende Qualität der eingegangenen Unterlagen

Ein wesentlicher Teil der Arbeit des Backoffice-Teams begann mit einer ungeplanten Phase: Nachfassen, Warten, Prüfen, Vervollständigen. Da 26% der Checklisten unvollständig waren und 17% der Fälle ohne die erforderlichen Unterlagen eingingen, führten diese Dokumentationslücken auf beiden Seiten zu Nacharbeit: Etwa 32% der unvollständigen Checklisten erforderten einen zusätzlichen Informationsaustausch oder Korrekturen zwischen den Sachbearbeitenden und dem Vertriebsteam.

Fragmentierung der Tools und ständige Unterbrechungen

Das Fehlen eines gemeinsamen Authentifizierungssystems erforderte die Verwaltung mehrerer Profile (bis zu vier pro Person) mit Passwörtern, die alle 60 Tage abliefen. Dies führte zu 1.005 Stunden an Unterbrechungen pro Jahr durch informelle Kontakte unter Kolleginnen und Kollegen zum Austausch von Zugangscodes – ohne Delegationsverfahren oder gemeinsame Zugriffszuordnung.

Wesentliches Wissen konzentriert sich auf wenige Personen

Das operative Wissen über Abläufe und partnerspezifische Details hing von zwei Schlüsselpersonen ab, die für direkte Anfragen insgesamt 980 Stunden pro Jahr in Anspruch genommen wurden. Interne Umfragen (Voice of the Team) bestätigen diese Unklarheiten:

• Backoffice: Klarheit der Abläufe: 5,3/10; Qualität der erhaltenen Informationen: 5,7/10.
• Vertriebsteam: Klarheit der Abläufe: 5,5/10; Qualität der vom Backoffice erhaltenen Informationen: 6,6/10.

Ein E-Mail-Aufkommen, das die Kapazitäten für die manuelle Bearbeitung übersteigt

Das manuelle Sortieren und Zuweisen von 63.031 E-Mails pro Jahr nahm jährlich 588 Stunden in Anspruch, wobei die Arbeit nach geografischen Kriterien, Art des Vorgangs und Dienstalter auf zehn Sachbearbeitende verteilt wurde. Nur drei Themen machten 67% der E-Mails aus, mehr als die Hälfte aller Threads (54%) waren Einzel-E-Mails ohne Folgekorrespondenz, und der größte einzelne Absender war für 18.433 System-E-Mails verantwortlich – ein Drittel des gesamten Postfachs.

Ineffizientes Dokumentenmanagement

Die Navigation durch eine fünfstufige Dokumentenstruktur ohne Standardisierung kostete das Team 403 Stunden pro Jahr, obwohl 100% der Mitarbeitenden bereits eine Schulung zu den festgelegten Namenskonventionen erhalten hatten – die dennoch nicht systematisch angewendet wurden, da es keinen Standard für Schlüsselwörter gab und kein Zugriff auf das Dokumentenarchiv über das interne Verwaltungssystem möglich war.

Langsame Integration neuer Akquisitionen

Jede neue Akquisition verursachte zwischen 60 und 105 zusätzliche Vorgänge für das Backoffice, mit einer Integrationsdauer von 2,5 Monaten für die Systeme und etwa einem Jahr für die Prozesse – ein Tempo, das nicht ausreichte, um das Ziel zu erreichen, mit zehn Akquisitionen pro Jahr Schritt zu halten. Verschlimmert wurde dies durch Datenauszüge von schlechter Qualität und Checklisten, die zum Zeitpunkt der Integration unzureichend ausgefüllt wurden.

Intelligente Automatisierung, organisiert in A3-Projekten

Die Antwort auf diese Herausforderungen bestand in der Kombination technologischer Lösungen, unterstützt durch künstliche Intelligenz, mit einer Reihe von KAIZEN™-Management-Tools, die in Projekten organisiert und im A3-Format dokumentiert wurden – jedes mit eigenem Umfang und Maßnahmenplan sowie eigenen Wirkungsindikatoren und Risiken.

Projektsteuerung und Leistungsmanagement des Teams

Die Grundlage des Programms bildeten vier nicht technologische Managementprojekte: Projektsteuerung, Leistungsmanagement des Teams, strategische Planung und strukturierte Problemlösung.

• Projektsteuerung: Einrichtung eines Obeya-Raums mit wöchentlicher Nachverfolgung des Projektfortschritts im Rahmen der Sitzungen des Lenkungsausschusses.
• Daily KAIZEN™: theoretische Schulung zum Leistungsmanagement, Erstellung eines Bowler Charts und eines KPI-Baums für das Backoffice sowie Definition von Standards für Mission Control; Ausgangswert der Produktivität von 13,6 Vorgängen pro FTE und Woche, mit einem Zielwert von 18,5 – was dem angestrebten Zuwachs von 36% entspricht.
• Strukturierte Problemlösung: standardisiert durch die Durchführung von KAIZEN™-Events in neun Schritten, von der Problemdefinition über die Bewertung und Umsetzung bis hin zur Nachhaltigkeit der Lösung.

Automatisches Ausfüllen von Formularen mithilfe künstlicher Intelligenz

Die zentrale Initiative des Programms bestand darin, das Ausfüllen von Partnerformularen zu automatisieren: Dazu wurden Daten über eine API aus dem internen Verwaltungssystem extrahiert und den jeweiligen Feldern der Partner zugeordnet. Die künstliche Intelligenz begann damit, alle im System bereits verfügbaren Angaben automatisch vorab auszufüllen, während die spezifischeren Felder und die abschließende Validierung den Sachbearbeitenden überlassen blieben – eine wesentliche Voraussetzung angesichts der für das Unternehmen geltenden Compliance-Anforderungen.

Die Bearbeitungs- und Validierungszeit pro Vorgang wurde auf dem digitalen Kanal auf 3 Minuten und im PDF-Format auf 5 Minuten reduziert, wobei eine Machbarkeitsübersicht pro Partner eine schrittweise Ausweitung auf andere Produkttypen ermöglicht.

Automatisierte Prozessverfolgung und Nachfassen bei Kunden

Um die manuelle Nachverfolgung des Signaturstatus zu reduzieren, wurde für alle Sachbearbeitenden jeweils ein integriertes Kontrollpanel implementiert, das am 2. und 5. Werktag automatische E-Mail-Erinnerungen versendet, ergänzt durch automatische SMS-Nachrichten, um den Verlust von Signaturen aufgrund abgelaufener Links zu verhindern. Darüber hinaus begann eine bearbeitbare Checkliste, die mit dem Workflow des Vertriebsteams verknüpft ist, fehlende Dokumente automatisch zu kennzeichnen, wodurch die Abstimmungsschleifen zwischen Sachbearbeitenden und Vertriebsteam reduziert wurden.

Sicherung von Fachwissen mithilfe eines Chatbots

Es wurde eine Wissensdatenbank erstellt, die aus E-Mails, Daten aus dem internen Verwaltungssystem, Leitfäden und Partnerdokumentationen gespeist wird und für einen Chatbot bestimmt ist, der die Teams unterstützt. Dabei gibt es einen klaren Eskalationspfad – vom Chatbot über den direkten Kontakt mit dem Partner bis hin zur Rückfrage bei spezialisierten Sachbearbeitenden als letztes Mittel –, gestützt durch eine Managementstruktur mit einer festgelegten Prüfinstanz und einer Aktualisierungsvorlage für neue Inhalte.

Intelligente E-Mail-Klassifizierung und Dokumentenmanagement

Das E-Mail-Management und die Zuweisung profitierten nun von einer Klassifizierungsebene auf Basis künstlicher Intelligenz (Natural Language Processing), kombiniert mit einer automatischen Weiterleitung nach geografischen Kriterien, Art des Vorgangs und Dienstalter, ergänzt durch ein Protokoll zur Nachvollziehbarkeit und eine menschliche Validierung, die mehrdeutigen Fällen vorbehalten ist.

Was das Dokumentenmanagement betrifft, so wurde ein Konnektor für die Suche in natürlicher Sprache im Dokumentenarchiv eingeführt, ergänzt durch eine Zielarchitektur, die auf drei oder vier Ebenen reduziert wurde, sowie ein Portal, das nun die Automatisierung des Hochladens und der Benennung von Kundendokumenten ermöglicht.

Sicherer Zugriff, Integration von Akquisitionen und einheitliche Daten

Angesichts der Streuung der Zugriffsmöglichkeiten über mehr als 85 Partnerplattformen und der wachsenden Komplexität im Zusammenhang mit der Integration neuer Akquisitionen wurden drei Initiativen eingeführt, um diesen Aspekt des Programms zu strukturieren:

• Gemeinsame Authentifizierung: Implementierung eines gemeinsamen unternehmensweiten Authentifizierungssystems mit einer vollständigen Zuordnung der Zugriffsrechte nach Partnern, definierten Rollen und Ebenen sowie standardisierten Verfahren für Onboarding, Archivierung, Austausch und Entzug von Zugriffsrechten.
• Integration von Akquisitionen: systematische Vorbereitung vor Vertragsunterzeichnung (Zugriffsrechte, Kodierung und Partnerkontakte im Voraus eingerichtet), unterstützt durch KI-gesteuerte Datenbereinigung und -anreicherung sowie durch einen Chatbot, der speziell für die Einarbeitung neu integrierter Teams vorgesehen ist.
• Einheitliches Datenrepository: Verknüpfung des internen Verwaltungssystems, des Dokumentenarchivs und der E-Mails innerhalb einer einzigen Suchschicht für natürliche Sprache, die als strukturelle Grundlage für die anderen Initiativen dient.

Wachstum bewältigen, ohne die Infrastruktur zu überlasten

Im Anschluss an die Analyse und die Umsetzung der oben genannten technologischen und Management-Initiativen bestätigen die erzielten Ergebnisse die ursprünglich gesetzten Ziele: Steigerung der Produktivität des Backoffice und Freisetzung der Kapazitäten, die erforderlich sind, um das beschleunigte Wachstum des Vorgangsvolumens aufzufangen. Diese Ergebnisse zeigten sich in zwei Phasen: Quick Wins unmittelbar nach dem Start der vorrangigen Initiativen und anschließend deren Konsolidierung durch die vollständige Umsetzung der Projekte.

Erste Ergebnisse: die Quick Wins

In den ersten beiden Monaten des Programms wurden durch die schnell umsetzbaren Initiativen insgesamt 1.080 Stunden pro Jahr freigesetzt, was einem Produktivitätsgewinn von 6,8% und einem Wert von 42.100 € entspricht:

• Automatische Formularausfüllung: deckte bei einem der Partner 51% der Stunden und 80% der Vorgänge ab, wodurch 640 Stunden und 25.000 € freigesetzt wurden.
• Automatische Erinnerungen zur Unterschrift: sparten 10% der Arbeitsstunden ein, ohne Nacharbeit oder neue E-Mail-Anfragen zu verursachen, wodurch 140 Stunden und 5.500 € freigesetzt wurden.
• Verlängerte Anmeldesitzung: bei einem der Partner aktiviert, sparte 16% der durch Unterbrechungen verursachten Stunden ein und setzte 125 Stunden und 4.900 € frei.
• E-Mail-Filterung: bearbeitete die Hälfte der 29% als überflüssig eingestuften E-Mails, wodurch 85 Stunden und 3.300 € freigesetzt wurden.
• Dokumentensuche in natürlicher Sprache: reduzierte die jährlich bei der Dokumentensuche verlorene Zeit um 22%, wodurch 90 Stunden und 3.400 € freigesetzt wurden.

Zugewinne pro Workshop

Unter Berücksichtigung eines Teams von 8,75 FTE und der Referenzvolumina aus dem Analysejahr wurden durch die technologischen Initiativen insgesamt 5.420 Stunden pro Jahr freigesetzt, was einer Produktivitätssteigerung von 36% im Backoffice entspricht und freigesetzten Kapazitäten im Wert von 215.000 € pro Jahr gleichkommt:

• Automatisiertes Ausfüllen von Formularen: 1.580 Stunden pro Jahr.
• Automatisierte Arbeitsabläufe und automatische Erinnerungen für Kunden: 1.320 Stunden pro Jahr.
• Nutzung von Branchenwissen: 930 Stunden pro Jahr.
• Zugriff auf mehrere Tools und Authentifizierung: 810 Stunden pro Jahr.
• E-Mail-Management und -Zuweisung: 560 Stunden pro Jahr.
• Dokumentenmanagement: 220 Stunden pro Jahr für das Backoffice, mit einer zusätzlichen Wirkung von 610 Stunden pro Jahr für das gesamte Unternehmen.

Die vier KAIZEN™-Workshops zu den Themen Governance, Teamleistung, strategische Planung und strukturierte Problemlösung führten zudem zu einem zusätzlichen Produktivitätsgewinn von 3% bis 4% und trugen dazu bei, die in den anderen Projekten erzielten Ergebnisse zu festigen.

Abbildung 2 : Überblick über die implementierten technologischen und nicht technologischen Lösungen

Qualitative Ergebnisse

• Weniger Abstimmungsschleifen zwischen dem Vertriebsteam und den Backoffice-Teams sowie eine kürzere Zeit bis zum Fallabschluss, mit direkter Wirkung auf die Kundenzufriedenheit.
• Einführung einer wöchentlichen Nachverfolgungsdisziplin dank des für alle Projekte einheitlichen A3-Formats und eines Lenkungsausschusses, wodurch die Nachhaltigkeit der Ergebnisse langfristig gesichert wird.
• Höhere Prozesssicherheit und Nachvollziehbarkeit hinsichtlich der für das Unternehmen geltenden Compliance-Anforderungen dank der teilweisen Automatisierung der Formularausfüllung und der E-Mail-Sortierung.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Kombination aus KI-gestützter Automatisierung und einer KAIZEN™-Disziplin in Leistungsmanagement und strukturierter Problemlösung es diesem Unternehmen ermöglichte, ein Volumenwachstum von mehr als 20% pro Jahr zu bewältigen, ohne die Backoffice-Ressourcen proportional aufzustocken, und gleichzeitig die Prozessqualität und die Compliance zu stärken.

Wenn Technologie auf KAIZEN™-Disziplin trifft

Das Kaizen Institute unterstützt Unternehmen aller Branchen bei der nachhaltigen Transformation ihrer Betriebsabläufe, indem es KAIZEN™-Methoden der kontinuierlichen Verbesserung mit digitalen Lösungen und künstlicher Intelligenz kombiniert.

Dieses Projekt ist ein praktisches Beispiel dafür: Durch die Kombination von Automatisierung, KI und KAIZEN™-Disziplin gelang es dem Unternehmen, ein anhaltendes Geschäftswachstum zu bewältigen, ohne seine Struktur proportional zu überlasten, und gleichzeitig die Qualität und Zuverlässigkeit seiner Abläufe zu stärken. Wenn Technologie neue Möglichkeiten eröffnet und KAIZEN™ diese nachhaltig in den Arbeitsalltag integriert, wird die Transformation zu einem echten Hebel für Leistung und Wachstum.

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