Transformation der pharmazeutischen Lieferkette

Die pharmazeutische Einzelhandels-Lieferkette agiert in einem höchst dynamischen Kontext, der durch starken Druck zur Gewährleistung ständiger Verfügbarkeit, die Bewältigung von Saisonalität und eine schnelle Reaktion auf Nachfrageschwankungen geprägt ist.

In einem Umfeld, das durch hohe Nachfragevariabilität, mehrere Stakeholder und voneinander abhängige Prozesse gekennzeichnet ist, ist eine integrierte Sicht auf die Abläufe der Lieferkette unerlässlich, um Engpässe, Ineffizienzen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Das Unternehmen und sein Zweck

Das betreffende Unternehmen verfügt über mehr als 130 Jahre Erfahrung und bedient weltweit etwa eine Milliarde Konsumierende. Mit einer starken Präsenz in Australien, insbesondere in Melbourne und Sydney, ist es sein Ziel, eine sichere und effektive tägliche Pflege in jeder Phase des Lebens zu gewährleisten, wobei der Mensch stets an erster Stelle steht.

Die Organisation ist überzeugt, dass Konsumierende gesünder und befähigter sind, sich voll und ganz auf ihre Umwelt einzulassen, wenn sie sich auf eine konsistente, hochwertige Pflege verlassen können. Diese Verantwortung spiegelt sich in Geschäftsabläufen wider, die von Integrität, Wissenschaft und Qualität geleitet werden.

Die Wissenschaft steht daher im Mittelpunkt der Art und Weise, wie das Unternehmen Lösungen für den täglichen Bedarf entwickelt und liefert, wobei der Fokus kontinuierlich auf Innovation, Produktwirksamkeit und nachhaltiger Wertschöpfung liegt. Gleichzeitig fördert es eine inklusive und kollaborative Kultur, in der starke Teams starke Marken vorantreiben und konsistente Ergebnisse liefern.

Abbildung 1 – Kernwerte des Unternehmens

Projektkontext und Rahmenbedingungen

Auf dem asiatisch-pazifischen Markt sah sich die Organisation mit erheblichen Herausforderungen in der gesamten Lieferkette konfrontiert, vom Vertriebszentrum bis zur Produktverfügbarkeit in den Einzelhandelsregalen. Trotz eines hohen Maßes an Engagement der Teams und kooperativer Beziehungen zwischen den verschiedenen Stakeholdern kam es häufig zu Bestandsengpässen, nicht abgestimmten Lagerbeständen und einem niedrigeren Servicegrad als erwartet.

Das schnelle Geschäftswachstum, kombiniert mit unzureichend standardisierten Prozessen, nicht abgestimmten Prognosemodellen und hoher Nachfragevariabilität, führte zu:

• Geringer Regalverfügbarkeit für bestimmte kritische SKUs.
• Überbeständen an bestimmten Punkten der Kette und Knappheit an anderen.
• Langen Wiederauffüllungszeiten bei der Behebung von Bestandsengpässen.
• Hoher Abhängigkeit von manuellen Eingriffen und reaktiven Entscheidungen.

In diesem Zusammenhang wurde es unerlässlich, den Wertstrom zu analysieren, End-to-End-Blockaden zu identifizieren und einen erreichbaren Soll-Zustand innerhalb eines 12-Monats-Horizonts zu definieren.

Identifizierte Herausforderungen in der gesamten Lieferkette

Die Organisation stand vor erheblichen Herausforderungen in der Lieferkette, welche die Regalverfügbarkeit der Produkte, den Kundenservicegrad und die operative End-to-End-Effizienz beeinträchtigten. Diese Herausforderungen traten trotz vorhandener Bestände an verschiedenen Stellen der Kette auf, was auf strukturelle Probleme in den Material- und Informationsflüssen hindeutete.

Die wichtigsten identifizierten Herausforderungen waren:

Nachfragevariabilität und Bullwhip-Effekt

Die Analyse ergab eine hohe Variabilität der vorgelagerten Nachfrage im Vergleich zur tatsächlichen Nachfrage am Point of Sale (POS). Die von verschiedenen Stakeholdern getätigten Bestellungen wiesen erhebliche Schwankungen auf, was auf den Bullwhip-Effekt hindeutete und direkte Auswirkungen auf die Planung, die Lagerbestände und die operative Stabilität hatte.

Geringe Prognosegenauigkeit

Es wurden signifikante Abweichungen zwischen der prognostizierten Nachfrage und den tatsächlich getätigten Bestellungen festgestellt, mit relevanten Differenzen über verschiedene Prognosehorizonte hinweg. Die mangelnde Abstimmung zwischen den verschiedenen Punkten in der Kette und der verzögerte Zugriff auf kritische Informationen, wie Werbeaktionen, Preisänderungen sowie Inbound- und Outbound-Daten, wirkten sich negativ auf die Prognosegenauigkeit und die Servicegrad-Performance aus.

Regalverfügbarkeit (On-Shelf Availability, OSA)

Historische Daten deuteten auf eine Regalverfügbarkeit hin, die unter den zuvor festgelegten Zielen lag. Verschiedene Beobachtungen in den Filialen zeigten, dass ein erheblicher Teil der Bestandsengpässe nicht auf Lieferausfälle in den Vertriebszentren zurückzuführen war, sondern vielmehr auf nicht standardisierte Wiederauffüllungsprozesse und inkonsistente Praktiken bei der Erkennung und Auffüllung leerer Regalflächen.

Fehlbesetzung der Bestände

Die Bestandsanalyse ergab Abweichungen zwischen den Ist-Werten und den Zielvorgaben für DOS (Days of Stock) und DOH (Days on Hand) sowie eine erhebliche Variabilität im Jahresverlauf. In bestimmten Zeiträumen wurden Überbestände beobachtet, während in anderen Knappheit herrschte, was eine mangelnde Abstimmung zwischen Planung, Ausführung und tatsächlicher Nachfrage verdeutlichte.

Operative Ineffizienzen und Durchlaufzeiten

Es wurden Ineffizienzen in den Logistikprozessen identifiziert, insbesondere im Wareneingang, bei der Kommissionierung, dem Umpacken und der Neupalettierung in den Vertriebszentren. Diese Ineffizienzen führten zu einer hohen Variabilität der Durchlaufzeiten, erhöhtem Nacharbeitsaufwand und folglich einer größeren operativen Arbeitsbelastung, was die Reaktionsfähigkeit bei der Behebung von Bestandsengpässen beeinträchtigte.

Von der Analyse zur Aktion: Bewältigung der identifizierten Herausforderungen

Basierend auf den Schlussfolgerungen der End-to-End-Wertströmanalyse (VSM) wurde ein Bündel strukturierter Lösungen definiert, um die identifizierten Flussblockaden in der gesamten Lieferkette, von den Vertriebszentren bis zu den Einzelhandelsregalen, zu beseitigen.

Die Lösungen wurden in Prioritätsinitiativen organisiert, die nach erwarteter Auswirkung und Implementierungsaufwand definiert wurden.

Verbesserung des Wiederauffüllungsprozesses in der Filiale

Zur Standardisierung des Wiederauffüllungsprozesses in der Filiale wurde eine Lösung definiert, um die in der Ist-Analyse identifizierten Inkonsistenzen zu beheben. Die implementierte Lösung umfasste:

• Definition eines strukturierten Wiederauffüllungsprozesses, der die Auffüllung zu bestimmten Tageszeiten mit einer häufigen Erkennung leerer Regalflächen sowie einer kontinuierlichen Auffüllung aus dem Lager in der Filiale kombiniert.
• Systematische Überwachung der Regalverfügbarkeit (OSA).
• Definition klarer Kriterien für die Überwachung der täglichen operativen Performance.

Abbildung 2 – Neuer Wiederauffüllungsprozess in der Filiale

Neugestaltung von Layouts und Planogrammen

Die Überprüfung und Standardisierung von Filiallayouts und Planogrammen wurde definiert, um die Raumorganisation mit den Kommissionier- und Wiederauffüllungsprozessen in den Vertriebszentren abzustimmen. Die Lösung umfasste:

• Definition von Standardlayouts nach Filialcluster.
• Optimierung der Regalflächenzuteilung pro SKU basierend auf Verkaufskriterien.
• Bessere Nutzung der Regaltiefe.
• Abstimmung zwischen Filiallayout und Sortierlogik in den Vertriebszentren.

Zentralisierung des Filialbestellmodells

Der Bestellprozess war manuell, über die Filialen hinweg inkonsistent und stark von individuellen Entscheidungen abhängig, was zu Bestandsengpässen und Überbeständen beitrug.

Um die Variabilität und die Abhängigkeit von manuellen Entscheidungen zu verringern, wurde die Zentralisierung des Filialbestellmodells definiert durch:

• Implementierung einer automatisierten Berechnung von Bestellmengen.
• Integration von Nachfrageprognosedaten, Verkaufshistorie und Lagerbeständen.
• Reduzierung der Notwendigkeit manueller Anpassungen an systemseitig vorgeschlagenen Mengen.
• Definition von Mechanismen zur Überwachung der Filial-Performance im Bestellprozess.

Dieses Modell reduziert manuelle Eingriffe und erhöht die allgemeine Genauigkeit und Konsistenz der Bestellungen.

Gemeinsame Prognoseerstellung in der Lieferkette

Die Implementierung eines gemeinsamen Prognosemodells wurde definiert, unter Einbeziehung der verschiedenen Stakeholder in der Lieferkette. Die Lösung umfasste:

• Abstimmung der Nachfrageprognosen über die verschiedenen Punkte in der Kette hinweg.
• Nutzung direkter Verkaufsdaten (POS) als Planungsgrundlage.
• Strukturierter Austausch relevanter Informationen, wie Werbeaktionen, Preisänderungen sowie Wareneingänge/Warenausgänge.
• Definition von Überprüfungsroutinen und Reaktionen auf Abweichungen zwischen prognostizierter und tatsächlicher Nachfrage.

Minimierung der Neupalettierung

Die Neupalettierung wurde als eine der größten Verschwendungsquellen identifiziert. Basierend auf den Ineffizienzen in den Logistikprozessen wurde eine Lösung zur Reduzierung der Neupalettierung definiert, einschließlich:

• Abstimmung der Palettenformate über die verschiedenen Punkte in der Kette hinweg.
• Überprüfung der Handhabungs- und Lagerungsanforderungen.
• Vereinfachung der Inbound- und Outbound-Flüsse in den Vertriebszentren.

Verbesserung der Umpackprozesse

Der Prozess hatte eine durchschnittliche Durchlaufzeit von 20 Tagen mit mehreren Ein- und Ausgangsbewegungen durch das Vertriebszentrum des Unternehmens.

Es wurde eine Lösung definiert, um Wartezeiten zu verkürzen und die Effizienz beim Umpacken zu steigern, was Folgendes umfasste:

• Überprüfung der Produktionskapazität für Nachbearbeitungsvorgänge.
• Reduzierung der Losgrößen und der Anzahl der Linienumstellungen.
• Überprüfung der Warenzu- und -abflussströme.
• Analyse von Alternativen zur vorgelagerten Neupositionierung von Nachbearbeitungsvorgängen.

Verbesserung der Performance der Vertriebszentren

Spezifische Lösungen wurden zur Optimierung der Performance der Vertriebszentren definiert, die Folgendes abdeckten:

• Verbesserung der Inbound-Prozesse, einschließlich frühzeitiger Sichtbarkeit der Sendungen.
• Überprüfung der Sortier- und Versandprozesse.
• Optimierung der operativen Produktivität.
• Reduzierung der Variabilität der Durchlaufzeiten.

Von Plänen zu erreichten Ergebnissen

Die Initiativen führten zu substanziellen Verbesserungen sowohl bei den quantitativen als auch bei den qualitativen Ergebnissen:

Quantitative Ergebnisse

Die auf Basis der Wertströmanalyse (VSM) und der durchgeführten Analysen identifizierten quantitativen Ergebnisse sind wie folgt:

On-Shelf Availability (OSA)

Die durchschnittliche Regalverfügbarkeit basierend auf historischen Daten der Vorjahre lag bei:

• 75% für eine der analysierten Produktfamilien.
• 86% für eine andere Produktfamilien.
• 83% unter Berücksichtigung des gesamten beim Einzelhändler analysierten Portfolios.

Beobachtungen in den Filialen während des ersten Quartals des Analysejahres ergaben Durchschnittswerte von:

• 88% für eine Produktfamilie.
• 94% für eine andere Produktfamilie.

Es wurde festgestellt, dass 67% der beobachteten Regalfehlbestände nicht auf Lieferausfälle in den Vertriebszentren zurückzuführen waren.

Umsatz

Die Analyse ergab, dass eine Steigerung der Regalverfügbarkeit um 2 Prozentpunkte einer monatlichen Umsatzauswirkung von etwa 1% entspricht.

Basierend auf den definierten Verfügbarkeitszielen wurden folgende Auswirkungen identifiziert:

• 4.68 Mio. USD an zusätzlichem Umsatz für eine Produktfamilie.
• 0.52 Mio. USD für eine andere Produktfamilie.
• 16.58 Mio. USD bei Hochrechnung auf das gesamte analysierte Portfolio.
• Eine Auswirkung von 280 Mio. USD auf den Jahresumsatz bei Hochrechnung auf den gesamten Einzelhändler.

Prognose und Servicegrad

• Die durchschnittliche Prognosegenauigkeit wies einen MAPE (Mean Absolute Percentage Error) von etwa 52% auf.
• Es wurde das Ziel definiert, den MAPE auf 28% zu senken, unter Berücksichtigung von Branchen-Benchmarking und einem Prognosehorizont von drei Monaten auf SKU-Ebene.
• Die beobachteten Servicegrade lagen im Durchschnitt bei:
  • 74% in einem Vertriebszentrum.
  • 85% in einem anderen Vertriebszentrum.
• Es wurde festgestellt, dass 62% der Servicegrad-Verfehlungen mit Prognoseungenauigkeiten zusammenhingen.
• Die Ziel-Servicegrade wurden festgelegt auf:
  • 90% in einem Vertriebszentrum.
  • 94% in einem anderen Vertriebszentrum.

Bestände

• Die Analyse zeigte DOH/DOS-Werte über den definierten Zielen mit erheblicher Variabilität im Jahresverlauf.
• Es wurden Möglichkeiten identifiziert für:
  • Reduzierung des Sicherheitsbestands.
  • Bessere Abstimmung der Bestände auf die tatsächliche Nachfrage.
  • Verbesserung des allgemeinen Bestandszustands.

Betriebskosten

Die erzielten Einsparungen ergaben sich aus:

• Reduzierten Überstunden in den Vertriebszentren, geschätzt auf ca. 158.000 USD.
• Reduzierten Handlingskosten im Zusammenhang mit der Neupalettierung:

• 832.000 USD im Inbound-Bereich.
• 64.000 USD im Outbound-Bereich.

Zusätzliche Einsparungen wurden auch im Zusammenhang mit reduzierter Nacharbeit und verbesserter operativer Produktivität identifiziert.

Qualitative Ergebnisse

Zusätzlich zu den quantifizierten Ergebnissen wurden folgende Effekte identifiziert:

• Größere Sichtbarkeit der Material- und Informationsflüsse in der gesamten Lieferkette.
• Bessere Abstimmung zwischen den verschiedenen am Wertstrom beteiligten Stakeholdern.
• Stärkere Standardisierung der operativen Prozesse, insbesondere bei den Wiederauffüllungs- und Bestellprozessen.
• Geringere Abhängigkeit von manuellen Eingriffen in den Planungs- und Ausführungsprozessen.
• Größere Klarheit bei der Identifizierung von Flussblockaden und Aktionsprioritäten.

Die Ergebnisse ermöglichten die objektive, systematische Identifizierung der wichtigsten Flussblockaden in der gesamten Lieferkette und die Quantifizierung der Auswirkungen von Variabilität, Prognoseungenauigkeit und operativen Ineffizienzen auf Regalverfügbarkeit, Bestände und Servicegrad. Diese Ergebnisse bieten eine faktische Grundlage für die Priorisierung der definierten Initiativen und für die Überwachung der Performance-Entwicklung im Zeitverlauf.

Erzielte funktionsübergreifende Vorteile

Basierend auf den durch die End-to-End-Wertströmanalyse identifizierten Ergebnissen wurden die folgenden funktionsübergreifenden Vorteile konsolidiert.

Nachhaltige Verbesserung der Regalverfügbarkeit, gestützt durch standardisiertere und konsistentere Wiederauffüllungsprozesse in den Filialen.

Höhere Stabilität in der Bedarfsplanung, resultierend aus einem besser abgestimmten Prognoseansatz zwischen den verschiedenen Stakeholdern der Lieferkette.

Bessere Abstimmung zwischen Bestand, tatsächlicher Nachfrage und operativer Ausführung, wodurch Ungleichgewichte an den verschiedenen Punkten der Kette reduziert werden.

Verringerte operative Komplexität in den Vertriebszentren durch Vereinfachung der Logistikflüsse und Minimierung von Nacharbeits- und Neupalettierungsaktivitäten.

Höhere End-to-End-Sichtbarkeit der Material- und Informationsflüsse, was eine klarere Identifizierung von Flussblockaden und Aktionsprioritäten ermöglicht.

Stärkere Standardisierung operativer Prozesse, wodurch die Abhängigkeit von manuellen Eingriffen und reaktiven Entscheidungen verringert wird.

Die Konsolidierung dieser Vorteile schafft eine resilientere, effizientere und kundenorientiertere Lieferkette. Eine verbesserte Koordination, reduzierte Fehler und die Einführung konsistenter Praktiken stärken die Fähigkeit des Betriebs, auf Marktbedürfnisse zu reagieren und langfristige Performance-Gewinne zu sichern.

Nächste Schritte in der Wertstromentwicklung

Um die Nachhaltigkeit, Skalierbarkeit und Konsolidierung der identifizierten Vorteile zu gewährleisten, wurden die folgenden nächsten Schritte festgelegt:

• Überwachung des Fortschritts durch ein Governance-Modell mit regelmäßigen Kontroll- und Monitoring-Routinen.
• Durchführung zusätzlicher Bewertungen in spezifischen Wertströmen gemäß dem definierten Plan, um identifizierte Potenziale weiterzuentwickeln.
• Regelmäßige Aktualisierung der VSM, um eine kontinuierliche Performance-Überwachung und die Identifizierung neuer Flussblockaden sicherzustellen.

Die Konsolidierung dieser nächsten Schritte stellt sicher, dass die implementierten Verbesserungen nicht nur im Laufe der Zeit erhalten bleiben, sondern auch das Fundament für stabilere, vorhersehbarere und skalierbare Abläufe in der gesamten Wertschöpfungskette legen.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kund*innen zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die dargestellten Ergebnisse authentisch.