Exzellenz im Bauwesen: Die betriebliche Transformation, die zu Ergebnissen führte

Der Bausektor steht derzeit vor erheblichen Herausforderungen wie Arbeitskräftemangel, Kosten- und Termindruck sowie einer hohen Projektkomplexität. Der Mangel an Standardisierung und die Fragmentierung der Wertschöpfungskette begrenzen weiterhin die Produktivität und die betriebliche Vorhersehbarkeit.

In diesem Zusammenhang ist es unerlässlich, effizientere und strukturiertere Ansätze wie Industrialisierung, Vorfertigung und Lean-Methoden zu adaptieren, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und ein nachhaltiges Wachstum zu gewährleisten.

Beschleunigtes Wachstum in einem hochanspruchsvollen Umfeld

Das betreffende Unternehmen hat seine Ursprünge im 19. Jahrhundert und begann seine Tätigkeit mit dem Bau von Schornsteinen für Industrieanlagen im Textilsektor. In den 1990er Jahren definierte die vierte Generation die Positionierung des Unternehmens neu und konzentrierte sich auf die Planung und Ausführung von Industrieanlagen.

Mit mehr als 200 Industrie-, Logistik- und Gewerbeprojekten bietet das Unternehmen integrierte Turnkeys an, die die Anforderungen nationaler und internationaler Kunden an Betrieb, Kosten und Zeitpläne in Einklang bringen.

Das Unternehmen arbeitet nach dem Prinzip der Entwicklung integrierter Lösungen und ist bestrebt, alle Projektphasen aufeinander abzustimmen und Wert für seine Stakeholder zu generieren. Dieser Ansatz ist besonders relevant in einem Umfeld, in dem die Projektkomplexität eine stärkere Koordination, Effizienz und Umsetzungskapazität erfordert.

In den letzten Jahren verzeichnete das Unternehmen ein kontinuierliches Wachstum, selbst in für den Sektor ungünstigen Zeiten. Dieses Wachstum schlug sich jedoch nicht im gewünschten Maße in den betrieblichen Ergebnissen nieder, was die Notwendigkeit einer strukturellen Transformation verdeutlichte.

Vom Wachstum zur Notwendigkeit der betrieblichen Transformation

Das beschleunigte Wachstum des Unternehmens in Verbindung mit einem zunehmend anspruchsvollen Marktumfeld legte strukturelle Einschränkungen offen, welche die betriebliche Effizienz und die Umsetzungskapazität einschränkten.

Vor Beginn der Transformation wurde eine detaillierte Bestandsaufnahme des Ist-Zustands durchgeführt, wobei visuelle Tools eingesetzt und die Teams vor Ort einbezogen wurden. Diese Analyse ermöglichte es, Ineffizienzen, Verschwendung und Koordinationslücken über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu identifizieren.

Abbildung 1 – Übersicht des Ist-Zustands

Keine Abstimmung zwischen Strategie und Umsetzung

Die Abwesenheit eines strukturierten Modells für die Planung und Überwachung erschwerte die Übertragung strategischer Ziele in spezifische Maßnahmen vor Ort. Der Mangel an Transparenz und Kontrollmechanismen beeinträchtigte die Fähigkeit zur Prognose und für Entscheidungsmaßnahmen.

Hohe Durchlaufzeiten und mangelnder betrieblicher Fluss

Die Gesamtdurchlaufzeit der Projekte, die etwa 17 Monate erreichte, spiegelte die Existenz zahlreicher Ineffizienzen in der Wertschöpfungskette wider. Die Umsetzung war geprägt von Unterbrechungen, ständigem Multitasking und einem Mangel an kontinuierlichem Fluss, was zu Verzögerungen und Produktivitätsverlusten führte.

Ineffizienzen im Baustellen- und Montagemanagement

Die Baustelleneinrichtung wies ein hohes Maß an Verschwendung auf, mit übermäßigen Bewegungen, doppelt vorhandenen oder beschädigten Materialien und schlecht strukturierten Montage- und Demontageprozessen. Dieser Mangel an Standardisierung wirkte sich direkt auf die Kosten und die betriebliche Effizienz aus.

Mangelnde Standardisierung und häufige Nacharbeiten

Die Abwesenheit von Montagestandards und definierten Prozessen führte zu Abweichungen in der Umsetzung, wiederkehrenden Fehlern und Nacharbeiten, was Ressourcen verbrauchte und die Projektzeitpläne gefährdete.

Schwierigkeiten bei Koordination und Kommunikation zwischen Stakeholdern

Die Vielzahl der Mitarbeitenden und der Mangel an strukturierten Kommunikationsroutinen erschwerten die Koordination der Aktivitäten, was das Risiko von Fehlern, Abweichungen und Ineffizienzen während des gesamten Projekts erhöhte.

Ressourcendruck im Kontext des Fachkräftemangels

Die starke Abhängigkeit von Arbeitskräften bei gleichzeitig begrenzter Verfügbarkeit übte zusätzlichen Druck auf die Abläufe aus und verdeutlichte die Notwendigkeit effizienterer, standardisierter und ressourcenschonenderer Lösungen.

Von der Strategie zur Umsetzung: Eine strukturelle Transformation

Um die identifizierten Herausforderungen anzugehen, wurde ein Transformationsprogramm auf Basis von Lean- und Kaizen-Prinzipien entwickelt, das sich auf die Etablierung von Fluss, die Prozessstandardisierung und die Abstimmung über alle Ebenen des Unternehmens konzentriert.

„Dieser Prozess zwang uns zu einer Reflexion über das gesamte Unternehmen hinweg, wobei wir Synergien in allen Bereichen des Unternehmens suchten.“ – Projektleiter

Abstimmung der Strategieplanung und -umsetzung durch visuelles Management

Um die mangelnde Abstimmung zwischen Strategie und Umsetzung zu überwinden, wurde ein strukturiertes Planungs- und Überwachungsmodell implementiert. Die Einrichtung des Obeya-Raums auf den Baustellen ermöglichte es, kritische Informationen zu zentralisieren, die Transparenz zu erhöhen und die Abbistimmung der Teams sicherzustellen, was Entscheidungsmaßnahmen und die Verfolgung des Projektfortschritts erleichterte.

Abbildung 2 – Obeya-Raum

Verbesserung der Planung und Etablierung von Fluss mit Last Planner

Um den hohen Durchlaufzeiten und dem mangelnden betrieblichen Fluss entgegenzuwirken, wurde das Last Planner-System eingeführt, unterstützt durch Pull-Planning-Praktiken, bei denen die Teams in die Definition und verbindliche Planung einbezogen werden. Diese Änderung ermöglichte es, die Planungszuverlässigkeit zu erhöhen, die Koordination zwischen den Stakeholdern zu verbessern und Unterbrechungen sowie Abweichungen bei der Ausführung der Aktivitäten zu reduzieren.

Neuorganisation der Baustellen zur Steigerung der betrieblichen Effizienz

Um Ineffizienzen im Montage- und Baustellenmanagement zu beheben, wurde eine tiefgreifende Neuorganisation dieser Bereiche durchgeführt, unterstützt durch 5S-Praktiken. Der Fokus lag auf der Beseitigung von Verschwendung, der Reduzierung von Bewegungen und der Verbesserung der betrieblichen Bedingungen. Diese Transformation ermöglichte es, Prozesse zu vereinfachen, die Ordnung zu erhöhen und die mit der Montage und Demontage verbundenen Kosten erheblich zu senken.

Abbildung 3 – Werkzeug-Ausrichtungsboard mit 5S-Implementierung

Standardisierung von Prozessen zur Reduzierung von Abweichungen und Nacharbeit

Um dem Mangel an Standardisierung und häufigen Nacharbeiten zu begegnen, wurden mehr als 120 Montagestandards definiert und unternehmensweit angewendet. Dieser Ansatz ermöglichte es, die Abweichungen in der Umsetzung zu verringern, Fehler zu minimieren und eine größere Konsistenz der Ergebnisse zu gewährleisten.

„Bei heterogenen Lösungen und einer hohen Abhängigkeit von Arbeitskräften war es unerlässlich, neue Arbeitsweisen einzuführen. Der Weg war die Standardisierung über die gesamte Kette hinweg mit der Definition von mehr als 120 Standards.“ – Projektleiter

Optimierung der Lieferkette und Reduzierung von Ausfällen

Auf Ebene der Lieferkette wurden Verbesserungen in den Einkaufs- und Materialplanungsprozessen implementiert, was eine Reduzierung der Durchlaufzeiten im Einkauf und eine erhöhte Versorgungszuverlässigkeit ermöglichte. Diese Intervention trug dazu bei, Ausfälle zu reduzieren und die Koordination zwischen den Stakeholdern zu verbessern.

Industrialisierung von Prozessen zur Verringerung der Abhängigkeit von Arbeitskräften

Um dem Fachkräftemangel zu begegnen und die Produktivität zu steigern, investierte das Unternehmen in die Industrialisierung mit einem verstärkten Einsatz von vorgefertigten Lösungen und ergebnisorientierter Innovation. Dieser Wandel ermöglichte es, die Abhängigkeit von arbeitsintensiven Tätigkeiten vor Ort zu verringern und die Gesamteffizienz zu steigern.

Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung mit Daily KAIZEN™

Schließlich ermöglichte die Einführung von Daily KAIZEN™ die Strukturierung der kontinuierlichen Verbesserung im Arbeitsalltag der Teams unter Verwendung von Tools wie dem PDCA-Zyklus und A3 zur Problemanalyse und -lösung. Dieser Ansatz brachte mehr Disziplin und Konsistenz im Umgang mit Abweichungen und förderte eine Kultur der Eigenverantwortung, des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung vor Ort.

Abbildung 4 – Tägliches Problemanagement mittels PDCA-Zyklus

Mehr Kontrolle, mehr Effizienz, mehr Ergebnisse

Die betriebliche Transformation ermöglichte es dem Unternehmen, seine Leistung erheblich zu steigern – nicht nur in Bezug auf die Finanzergebnisse, sondern auch in der Art und Weise, wie es seine Projekte steuert, ausführt und entwickelt.

Quantitative Ergebnisse:

• +80% Umsatzwachstum, was die Fähigkeit zur Skalierung der Abläufe widerspiegelt.
• +190% Steigerung der Rentabilität, was eine höhere Effizienz in der Umsetzung belegt.
• 45% Termintreue, was eine deutliche Verbesserung der Zeitplanzuverlässigkeit widerspiegelt.
• Die durchschnittliche Verzögerung wurde auf 3 Tage reduziert, was eine höhere betriebliche Kontrolle unterstreicht.
• -8% Projektdurchlaufzeit durch die Etablierung von Fluss und die Beseitigung von Ineffizienzen.
• -20% Durchlaufzeit im Einkauf, was die Effizienz der Lieferkette steigert.
• -55% Kosten für Montage und Demontage auf der Baustelle, mit direkten Auswirkungen auf die Betriebskosten.
• Mehr als 700 involvierte Mitarbeitende, einschließlich interner und externer Teams.

Qualitative Ergebnisse:

• Stärkere Abstimmung zwischen Strategieplanung und -umsetzung mit verbesserter Sichtbarkeit und Kontrolle der Projekte.
• Signifikante Verbesserung der Kommunikation und Koordination zwischen Teams und Stakeholdern.
• Reduzierung von Nacharbeiten und erhöhte Konsistenz in der Umsetzung durch Prozessstandardisierung.
• Höhere Verfügbarkeit von Ressourcen für wertschöpfende Tätigkeiten.
• Höhere Zuverlässigkeit in Planung und Umsetzung bei weniger Unterbrechungen und Abweichungen.
• Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung mit engagierteren und proaktiveren Teams.
• Einführung effizienterer und nachhaltigerer Praktiken bei verringerter Abhängigkeit von arbeitsintensiven Tätigkeiten.

Eine Transformation, die über das Wachstum hinausgeht

Der Weg des Unternehmens zeigt, dass Wachstum allein keine Ergebnisse garantiert. In einem Kontext steigender Anforderungen und Komplexität wird die Umsetzungskapazität zum eigentlichen Differenzierungsmerkmal.

Durch die Abstimmung von Strategie, Prozessen und Abläufen konnte das Unternehmen die Leistung steigern, Ineffizienzen minimieren und eine solide Grundlage für dauerhaftes Wachstum schaffen. Mehr als die Einführung von Tools hat das Unternehmen seine tägliche Arbeitsweise transformiert und sichergestellt, dass Praktiken wie Daily KAIZEN™, visuelles Management und kollaborative Planung Teil der Teamroutinen wurden.

Dieser Weg spiegelt eines der grundlegenden Paradoxes einer realen Kultur der kontinuierlichen Verbesserung wider – Praxis vor Tools. Er zeigt, dass nicht Systeme Unternehmen transformieren, sondern das, was konsequent vor Ort getan wird, und dass Wachstum allein nicht ausreicht; die Umsetzung ist entscheidend.

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