Lean-Kulturwandel bei DEHN

Als Unternehmen, das sich dem Lean Management und der langfristigen, kulturellen Entwicklung widmet, hat sich DEHN zum Ziel gesetzt, seine Fähigkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung durch einen strukturierten und mitarbeiterorientierten Ansatz zu stärken. Um Lean Thinking in den Arbeitsalltag zu integrieren, hat das Unternehmen die KVP-Struktur@DEHN eingeführt. Das Ziel besteht darin, die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens zu fördern, die Problemlösungsfähigkeiten zu verbessern und eine nachhaltige Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen in sämtlichen Bereichen des Unternehmens zu schaffen.

Das Unternehmen und seine globale Rolle in der Elektrotechnik

DEHN ist ein führendes, international tätiges Familienunternehmen der Elektrotechnik mit Sitz in Neumarkt i.d. Oberpfalz. Das Unternehmen bietet Lösungen und Services für die Bereiche Blitz-, Überspannungs- und Arbeitsschutz. Mit einem umfassenden Portfolio adressiert DEHN die Megatrends unserer Zeit – von Elektromobilität, über erneuerbare Energien bis hin zum Schutz kritischer Infrastruktur.

DEHN ist mit einer globalen Präsenz in 70 Ländern und einem Team von über 2.500 Mitarbeitenden auf internationaler Ebene tätig. Die Vision des Unternehmens ist klar definiert:

„Wir sind der weltweit führende Spezialist für Schutzlösungen.“

Die Strategie „DEHN2030“ unterstreicht das bestehende Engagement. Die Eröffnung des neuen Hauptproduktionswerks im Jahr 2023 stellt dabei die größte Investition in der Unternehmensgeschichte dar. Um dieses anspruchsvolle Wachstum zu erreichen, war eine umfassende kulturelle und operative Transformation erforderlich, die dazu beitragen sollte, Exzellenz zu gewährleisten und Lean-Praktiken im gesamten Unternehmen zu verankern.

Auszeichnung bei den Kaizen Awards Deutschland 2025

Die Initiative KVP-Struktur@DEHN hat auch extern Anerkennung erfahren, als DEHN bei den Kaizen Awards Deutschland 2025 ausgezeichnet wurde.

Abbildung 1 – Auszeichnung bei den Kaizen Awards Deutschland 2025

Diese Auszeichnung hob nicht nur die messbaren Auswirkungen des Programms hervor, sondern auch das nachhaltige Engagement des Unternehmens für die Etablierung einer soliden Lean-Kultur.

Der Preis betonte die Fähigkeit von DEHN, die Beteiligung der Führungskräfte, strukturierte Verbesserungsprozesse und ein starkes Engagement der Mitarbeitenden zu vernetzen, und positionierte das Unternehmen als Referenz für Lean Management und Kulturwandel in der Branche.

„Die Jury lobte unsere KVP-Struktur, mit der wir die Kaizen-Kultur im Unternehmen maßgeblich beeinflusst haben.“ – Norman Schäfer, Leiter Lean und Ideenmanagement

Die Auszeichnung betont die Relevanz der KVP-Struktur@DEHN als wesentliches Element der nachhaltigen kulturellen und betrieblichen Entwicklung von DEHN.

Herausforderungen bei der Etablierung einer nachhaltigen Lean-Kultur

Die schnelle Expansion des Unternehmens und die Notwendigkeit, die Verbesserungsmaßnahmen teamübergreifend zu harmonisieren, brachten mehrere zentrale Herausforderungen mit sich, die bewältigt werden mussten, um eine starke und nachhaltige Lean-Kultur zu etablieren:

Stärkung der bestehenden 5S-Praktiken

Obwohl die 5S-Teamaktivitäten bereits eingeführt worden waren, waren sie noch nicht kulturell verankert. Es wurden nur wenige Koordinatoren eingesetzt, die Team-Boards waren unübersichtlich und die Teams hatten Schwierigkeiten, aktuelle KVP-bezogene Verbesserungsthemen zu identifizieren und umzusetzen.

Durchgängige Anwendung von Fertigungsrundgängen als Management-Tool

Die Durchführung der Fertigungsrundgänge erfolgte nur unregelmäßig und inkonsistent. Dies hatte zur Folge, dass die Führungskräfte nur eingeschränkt Prozesse und Abläufe im eigenen Bereich unter LEAN-Gesichtspunkten beobachteten und dadurch auch nur wenige Verbesserungsmöglichkeiten identifizierten. Letztlich wurde der KVP Gedanke nur unzufriedenstellend gelebt.

Mangel an strukturierten Austauschmechanismen

Es fehlte an einem formellen Format für den Austausch von Best Practices oder für die Zusammenarbeit von Teams aus unterschiedlichen Abteilungen. Dies führte zu isolierten Verbesserungsbemühungen und eingeschränkten Lernmöglichkeiten.

Entwicklung autonomer Lean-Denkensweisen innerhalb aller Teams

Um eine authentische Lean-Kultur zu etablieren, war es essenziell, dass das Unternehmen Mitarbeitende entwickelt, die in hohem Maße selbstständig denken und handeln und sich bei ihren täglichen Entscheidungen, ihrer Zusammenarbeit und ihrem Problemlösungsverhalten konsequent an den Lean-Prinzipien orientieren.

Der Ansatz zur Neugestaltung von KVP und zum Kulturwandel

DEHN leitete am 1. Januar 2023 das Projekt KVP-Struktur@DEHN ein, um seine Verbesserungskultur durch die Integration dreier Kernelemente zu stärken: 5S-Teamaktivitäten, Fertigungsrundgänge und KVP-Treffen. Jedes Element unterstützt eine andere Perspektive der Organisationsentwicklung, und zusammen schaffen sie eine starke Dynamik im gesamten Unternehmen.

Neu konzipierte 5S-Teamaktivität

Die 5S-Aktivität wurde einer Neugestaltung unterzogen, um eine unternehmerische Denkweise und ein praxisorientiertes Engagement direkt in der Fertigung zu stärken:

• Monatliche Impulse werden innerhalb der Teams besprochen.
• Moderation durch 5S-Koordinatoren.
• Ausgeprägte Hands-on-Mentalität.
• Fokus auf praktische Maßnahmen und Teamgeist.

Abbildung 2 – 5S-Teamaktivität

Die Umgestaltung hat das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeitenden gefördert und sie dazu motiviert, Verbesserungsmöglichkeiten proaktiv zu erkennen und anzugehen.

Ein neuer Ansatz für die Fertigungsrundgänge

Um die operative Steuerung zu optimieren und die Beziehungen zwischen der Führungsebene und dem operativen Umfeld zu stärken, wurden die Fertigungsrundgänge neu strukturiert, wodurch eine regelmäßige Präsenz der Führungskräfte „am Ort des Geschehens“ sichergestellt wird. Zu den wichtigsten Elementen dieser Umstrukturierung gehörten:

• Standardisierte Richtlinien für konsistente Rundgänge.
• Fokus auf positive Anerkennung.
• Einbeziehung von Vorgesetzten, Abteilungsleitung und 5S-Koordinatoren als „Sparringspartner“.
• 8-wöchige Zyklen.

Abbildung 3 – Neuer Ansatz für Fertigungsrundgänge

Dieser Ansatz trug zur Förderung des Prozessverständnisses, der Transparenz der Führungskräfte und der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit bei.

KVP-Treffen – strukturierte Verbreitung der Verbesserungsmaßnahmen

Die KVP-Quartalstreffen etablierten sich als zentrale Plattform für die Präsentation von umgesetzten Verbesserungen und die Verbreitung von Best Practices:

• Konkrete Beispiele von umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen.
• Funktions- und hierarchieübergreifende Beteiligung.
• „Do good and talk about it“ als Leitprinzip.
• Rahmenkonzept basierend auf „Verstehen, Kopieren, Verbessern“.

Abbildung 4 – KVP-Treffen 

Die KVP-Treffen ermöglichten den Austausch effektiver Lösungen zwischen den Abteilungen und förderte das kollektive Lernen.

Entwicklung der KVP-Struktur@DEHN

Um einen strukturierten und nachhaltigen Wandel hin zu kontinuierlicher Verbesserung zu gewährleisten, hat DEHN die KVP-Struktur@DEHN entwickelt. Dieser basiert auf einem phasenweisen Transformationsansatz, der so gestaltet wurde, um neue Verhaltensweisen, Standards und Kommunikationspraktiken schrittweise im gesamten Unternehmen zu verankern. Die Phasen des Projekts waren wie folgt:

• Phase 1: Die bestehende Ist-Situation wurde intensiv analysiert, um Lücken bei der Umsetzung von 5S-Praktiken, Fertigungsrundgängen und innerhalb der Austauschmechanismen zu identifizieren.
• Phase 2: Die drei Schlüsselelemente – 5S, Fertigungsrundgänge und KVP-Treffen – wurden neu gestaltet, wodurch neue Gewohnheiten und Standards eingeführt wurden.
• Phase 3: Detaillierte Dokumentation; Einrichtung eines zentralen Teams-Kanals, Vorlagen und Anregungsfragen.
• Phase 4: Flugblätter, Roll-ups und Lernvideos zur organisationsweiten Kommunikation verbunden mit dem Übergang zum regulären Betrieb.

Die Zusammenführung dieser Maßnahmen führte zur Schaffung einer soliden, skalierbaren Struktur für kontinuierliche Verbesserungen.

Mit der KVP-Struktur@DEHN erzielte Ergebnisse

Der Kulturwandel führte zu messbaren und wirkungsvollen Ergebnissen und zeigte die Effektivität der Zusammenführung von Bottom-up-, Top-down- und funktionsübergreifenden Austauschmechanismen.

Lernen und Kompetenzaufbau

Im Jahr 2024 absolvierten über 400 Mitarbeitende aus eigenem Antrieb eine Lean-Weiterbildung. Dies reflektiert ein großes Interesse an den intern angebotenen Lean- Weiterentwicklungsprogrammen und die Bereitschaft die Verbesserungsbemühungen des Unternehmens zu unterstützen.

Eine dynamische Verbesserungskultur

Seit der Einführung der Initiative haben die Teams 248 Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt, was einem Durchschnitt von 102 pro Jahr entspricht.
Das Ideenmanagement hat jährlich zusätzlich etwa 250 Ideen generiert.

Ausweitung des Lean-Netzwerks

Das Ziel von acht weitergebildeten Lean-Multiplikatoren wurde deutlich übertroffen, was die interne Lean-Community des Unternehmens weiter stärkte.

Lean-Teamwettbewerb

Seit der Einführung des Wettbewerbs im Jahr 2019 verzeichnet er im Jahr 2024 eine Rekordbeteiligung von über 350 Teilnehmenden. Dies unterstreicht die unternehmensweite Begeisterung für Lean.

Wertschöpfung durch Lean-Management

Der interne KPI von DEHN für die „Werterbringung durch Lean“ stieg um 171 %, was auf folgende Faktoren zurückzuführen ist:

• Workshops und Weiterbildungsprogramme
• Solide Netzwerke
• Benchmarks und Auszeichnungen
• Der kumulative Effekt der KVP-Struktur@DEHN

Diese Ergebnisse spiegeln den signifikanten kulturellen Wandel und die Erweiterung der Kompetenzen des Unternehmens zur kontinuierlichen Verbesserung wider.

Deutliche und effektive Ergebnisse

Die KVP-Struktur@DEHN hat sich als effizienter Katalysator für den Kulturwandel erwiesen. Eine sorgfältig gestaltete und konsequent umgesetzte Verbesserungsstruktur kann die Denkweise, die Zusammenarbeit und die Entwicklung eines Unternehmens grundlegend verändern.

DEHN hat durch die Befähigung der Mitarbeitenden, die Optimierung der Führungsroutinen und die Schaffung funktionsübergreifender Mechanismen für den Austausch und die Verbreitung von Verbesserungen den Grundstein für eine widerstandsfähige und eine nachhaltige Kultur der kontinuierlichen Verbesserung gelegt.

Die Auswirkungen dieses Wandels waren nicht nur messbar, sondern stärkten auch enorm das strategische Ziel des Unternehmens. Die Grundlage bildet eine exzellente Führungsrolle, verbunden mit einem starken Fokus darauf, „jeden Tag ein Stück besser zu werden“. DEHN ist mit einem skalierbaren Modell, das in dem gesamten Unternehmen verankert ist, für die Weiterentwicklung des Lean-Wegs bestens positioniert und kann auf der erfolgreichen Dynamik der vergangenen Jahre aufbauen.