Prozessoptimierung und kommerzielle Produktivität in einer Anzeigenverkaufseinheit

Das Unternehmen und seine Position im Bereich Telekommunikation und Medien

Bei dem betreffenden Unternehmen handelt es sich um ein Telekommunikations- und Medienunternehmen mit über 50 Jahren Bestehen, das einen Jahresumsatz von über 160 Millionen Euro erzielt und mehr als 800 Mitarbeitende beschäftigt. Das Unternehmen ist im Bereich elektronischer Kommunikationsnetze und -dienste sowie im Vertrieb von Fernseh- und Unterhaltungsinhalten tätig und positioniert sich damit als Maßstab auf dem Markt des Landes, in dem es tätig ist.

Genau in einem der Geschäftsbereiche dieses Betreibers konzentrierte sich das im Unternehmen durchgeführte kontinuierliche Verbesserungsprojekt auf die Einheit, die für den Verkauf von Werbeflächen im Fernsehen und in Kinos verantwortlich ist. Dabei handelt es sich um ein Team von etwa 25 Mitarbeitenden, verteilt auf die Bereiche Vertrieb, Betrieb, Anträge und Anhörungen, das direkt von dem Projekt betroffen war.

Die Herausforderung der betrieblichen und kommerziellen Effizienz

Die Erstdiagnose zeigte eine Geschäftseinheit mit großem Potenzial für die Prozessoptimierung: Die Standardisierung dieser Prozesse würde es dem Vertriebsteam ermöglichen, mehr Zeit für den direkten Kundenkontakt aufzuwenden und Nacharbeit in den unterstützenden Bereichen zu reduzieren.

Im Folgenden werden einige der identifizierten Herausforderungen im Detail beschrieben:

Manuelle, unzureichend standardisierte Betriebsprozesse

Die Bearbeitung und Änderung von Werbeaufträgen bot Optimierungspotenzial durch Automatisierung, da ein hohes Informationsvolumen zwischen den kaufmännischen Assistenzkräften und dem Betriebsteam ausgetauscht wurde. Die automatischen Regeln für das Ausnahmemanagement konnten aktualisiert werden, und der Rechnungsprüfungsprozess bot ebenfalls Potenzial für eine Automatisierung, da er mehrere Arbeitstage pro Monat in Anspruch nahm.

Mangelnde Standardisierung bei der Berichtserstellung

Die Erstellung kommerzieller Angebote und die Erstellung von Reichweitenberichten für die Sender erfolgten manuell und ohne standardisiertes Format, was einen erheblichen Teil der täglichen Arbeitszeit des Proposals- und Audiences-Teams in Anspruch nahm – Zeit, die stattdessen der Datenanalyse und der Erstellung wertschöpfenderer Angebote hätte gewidmet werden können.

Geringer Anteil an direktem Kundenkontakt

Die Analyse der Arbeitsbelastung des Vertriebsteams zeigte, dass nur ein geringer Teil der Gesamtzeit dem direkten Kontakt mit Kunden und Agenturen gewidmet wurde, während der Großteil der Zeit auf unterstützende Aufgaben, Problemlösung und die administrative Nachverfolgung des Vertriebs entfiel. Zudem fehlten Kennzahlen zur Messung der Wirksamkeit des Vertriebsprozesses und der entsprechenden Konversionsraten.

Ineffiziente Unternehmensstruktur und Besprechungskalender

Es wurden Ungleichgewichte bei der Führungsspanne in den verschiedenen Bereichen sowie ein unzureichend strukturierter Besprechungskalender festgestellt, wobei sich das Vertriebsteam zwischen Vertriebsbesprechungen und Besprechungen zur Analyse der Geschäftsbereiche aufteilte – der verschiedenen Produktlinien, über die Werbeflächen verkauft werden, etwa Fernsehen, Digital und Kino – und es fehlte zudem an strukturierten Besprechungen mit wichtigen Partnersendern.

Der Ansatz zur Transformation von Betriebsabläufen und kommerzieller Produktivität

Um die identifizierten Herausforderungen zu bewältigen, wurde das kontinuierliche Verbesserungsprogramm um vier grundlegende Säulen strukturiert:

Teamstruktur

Es wurde ein neues Modell für das Teammanagement definiert, bei dem der betrieblichen Bereich direkt an die Geschäftsleitung berichtet, die Führungsspannen angepasst und der Bereich Sonderprojekte in das Proposals- und Audiences-Team integriert wurden. Zudem wurde ein neuer Besprechungskalender eingeführt, mit strukturierten Besprechungen auf Ebene der Geschäftsleitung und der Teams sowie regelmäßigen Besprechungen mit wichtigen Partnersendern.

Prozessautomatisierung und -optimierung

Es wurde ein Self-Service-Modell eingeführt, über das Werbetreibende ihre Buchungen und Änderungen an Werbeaufträgen künftig direkt selbst verwalten konnten, ergänzt durch die Einrichtung eines direkten Kommunikationskanals zwischen Werbetreibenden und Betriebsabläufen. Zudem wurden die automatischen Regeln für das Ausnahmemanagement überprüft, und die Automatisierung des Rechnungsprüfungsprozesses sowie der Erstellung von Reichweiten- und Sonderprojektberichten wurde eingeleitet.

Verbesserte kommerzielle Produktivität

Es wurde ein Standard für Kundenbesuche definiert, gestaffelt nach deren Relevanz für das Geschäft (Agenturen, Schlüsselkunden und andere Werbetreibende), mit dem Ziel, die direkte Kontaktzeit mit Kunden zu erhöhen. Zudem wurden neue Zielvorgaben für die Vertriebsaktivität eingeführt, mit etwa 10 Besuchen pro Woche und Vertriebsmitarbeitendem, von denen 6 persönlich stattfanden. Zudem wurden Kennzahlen zur Nachverfolgung des Vertriebsprozesses eingeführt.

Governance

Es wurde ein Governance-Modell für das Projekt eingeführt, das auf wöchentlichen Projektmanagement-Besprechungen und monatlichen Sitzungen des Exekutivausschusses basiert und eine kontinuierliche Überwachung der Umsetzung der Initiativen sowie eine zeitnahe Entscheidungsfindung bei Risiken und Planabweichungen sicherstellt.

Durch die Umsetzung des Verbesserungsprogramms erzielte Ergebnisse

Quantitative Ergebnisse

• Sechs FTEs wurden durch Effizienzsteigerungen in den Bereichen Betrieb, Vertrieb sowie Anträge und Anhörungen freigesetzt, was geschätzten Einsparungen von 200.000 Euro pro Jahr entspricht.
• Reduzierung der Anzahl der dieser Einheit zugeordneten Mitarbeitenden von 25 auf 20, unterstützt durch die erzielten Effizienzsteigerungen in den betrieblichen und kommerziellen Prozessen.
• Steigerung des Umsatzes mit Schlüsselkunden (TOP 50) von 10 Millionen Euro auf 11 Millionen Euro, ein Wachstum von 10% im Jahresvergleich.
• Steigerung des Umsatzes mit Schlüsselkunden, ohne das auslaufende Produkt, von 8 Millionen Euro auf 10 Millionen Euro, ein Wachstum von 25%.
• Steigerung des Anteils automatisch erstellter Wochenberichte von 20% auf 66% der Gesamtberichte.

Qualitative Ergebnisse

Der Reifegrad der täglichen Managementroutinen (Daily KAIZEN™) wurde durch Audits in allen Teams bewertet, wobei das Commercial-Team einen Wert von 90% (Ziel: 85%) erreichte, das Proposals- und Audiences-Team einen Wert von 85% (Ziel: 79%) und das Betriebsteam einen Wert von 90% (Ziel: 85%). Die Geschäftsleitung und die Teamleitungen lagen bei 80%, weiterhin unter dem festgelegten Ziel von 85%, was auf ein Verbesserungspotenzial auf dieser Ebene hinweist.

Über die quantifizierten Ergebnisse hinaus ermöglichten die Umstrukturierung des Teams und die Einführung täglicher Managementroutinen eine größere Eigenständigkeit für Betriebsabläufe, eine klarere Positionierung des Finanzbereichs als unterstützende Funktion sowie ein Commercial-Team, das sich stärker auf die direkte Entwicklung seines Kundenportfolios konzentriert.

Fälle wie dieser zeigen, dass nachhaltiges Wachstum der kommerziellen Produktivität selten von einem einzigen Hebel abhängt. Es resultiert vielmehr aus dem Zusammenspiel standardisierter Prozesse, gefestigter täglicher Managementroutinen und eines Vertriebsteams, das sich frei auf die direkte Entwicklung seines Kundenportfolios konzentrieren kann – und genau an dieser Schnittstelle setzen die Beratungsleistungen des Kaizen Institute für Vertrieb und Marketing an, die Unternehmen dabei unterstützen, Prozesse, Tools und Fähigkeiten zu entwickeln, welche die kommerzielle Produktivität und Konsistenz über den gesamten Vertriebszyklus hinweg stärken.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kund*innen zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die dargestellten Ergebnisse authentisch.