Optimización logística y distribución capilar en la industria de bebidas

La industria de bebidas es un sector dinámico y altamente competitivo, en el que la eficiencia logística, la calidad del servicio y la agilidad en la distribución son factores críticos para garantizar la ventaja competitiva. En este contexto, la empresa en cuestión pretende implementar un conjunto de iniciativas estratégicas centradas en la optimización de sus operaciones logísticas, especialmente en los almacenes de cross docking y en la distribución capilar, con el objetivo de aumentar la productividad, reducir los costes operacionales, minimizar las pérdidas y garantizar altos niveles de servicio al cliente. Este caso de estudio analiza los principales desafíos a los que se enfrenta la empresa, los enfoques que se pretende adoptar y los resultados esperados, destacando el impacto de la transformación operacional en la eficiencia, la sostenibilidad financiera y el desarrollo de los equipos.

La mejora continua como pilar de la industria de bebidas

Con sede en Portugal y presencia en más de 50 países, la empresa en cuestión tiene una historia de innovación y excelencia en la industria de las bebidas no alcohólicas, y su principal actividad es el desarrollo, producción, distribución y comercialización de estas. La empresa dispone de una larga cadena de valor, que empieza con la transformación de materias primas, pasa por la producción de bebidas y alimentos, y continúa con la distribución hasta llegar finalmente al consumidor final. 

Análisis del estado actual y oportunidades de mejora

El análisis del estado actual permitió identificar oportunidades de mejora en diversas áreas de la empresa, con un impacto directo en la eficiencia de los procesos y en la calidad de los resultados.

En lo que respecta a la frecuencia de entrega, se observó una diferencia considerable entre la frecuencia estimada y la frecuencia real de las entregas. En concreto, el número real de clientes con una entrega semanal es un 31 % inferior, mientras que con dos entregas es un 393 % superior, y con tres, un 410 % superior. De este modo, se constató que, si algunos pedidos fueran agrupados, se evitaría la duplicación de entregas por combinación cliente-día, y, en consecuencia, habría beneficios financieros.

En relación con la eficiencia de las rutas, un estudio reveló que cerca del 54 % de los clientes recibían los pedidos antes del intervalo horario definido, y el 23 % después de dicho intervalo, lo que generaba tiempos de espera innecesarios y, por lo tanto, una necesidad de optimización de las rutas.

En cuanto al perfil de los pedidos, se comprobó que, de media, los pedidos no constituyen un palé completo y están frecuentemente repartidos en varios palés, lo que dificulta el proceso de entrega al obligar a reorganizar los productos en el momento de la entrega al cliente.

Ante este escenario, se enumeran a continuación algunas de las principales oportunidades de mejora identificadas:

Falta de optimización de los pedidos del cliente

La empresa afronta problemas en cuanto a la optimización de los pedidos de los clientes, ya que no se cumple la cantidad mínima por pedido, no se agrupan los pedidos de un mismo cliente en un mismo día, y varios clientes están fuera de ruta y tienen pedidos pequeños.

Limitaciones en el proceso de planificación del transporte

Se detectaron dificultades en la planificación de la entrega de paquetes, principalmente por tratarse de un proceso poco automatizado, porque los vehículos de distribución se planifican por peso y no por palé y porque los intervalos horarios no reflejan la realidad.

Falta de optimización de la operación de distribución

Existen varios retos en la operación de distribución: las rutas no están optimizadas, hay largos tiempos de espera en el cliente, los cobros no están estandarizados, los pedidos se dividen en varios palés y las funciones de los conductores tampoco están estandarizadas.

Limitaciones en la operación de almacén

Se observan limitaciones en el sistema de picking, especialmente para artículos de poca cantidad, y falta de estándares para las operaciones de almacén, lo que genera ineficiencias.

Desalineación de la estrategia

El área comercial está desalineada con el área logística, lo que provoca discrepancias entre ambas. Además, existe un desajuste de la demanda y una capacidad de recursos limitada.

Limitaciones en el proceso de gestión de equipos y rendimiento

Algunos indicadores son excesivamente complejos, lo que dificulta su monitorización. Además, no existe un sistema para recoger desafíos y sugerencias de mejora, lo que dificulta la práctica de la mejora continua en la empresa.

Iniciativas estratégicas para la mejora operacional

Para afrontar los desafíos previamente identificados y alcanzar los beneficios esperados, se pretende implementar 10 iniciativas que optimicen los pedidos del cliente, la planificación del transporte, las operaciones de distribución y almacenamiento, la red y la estrategia, así como la gestión de equipos y el rendimiento.

Mejora del sistema de pedidos

Para conseguir un sistema parametrizado y garantizar la optimización de la distribución, es necesario realizar ajustes en el sistema que impidan registrar pedidos por debajo de la cantidad mínima, así como pedidos fuera de ruta sin una justificación válida. Además, es crucial agrupar los distintos pedidos de un cliente en un único pedido.

Mejora de la planificación de las rutas

Para ejecutar las rutas según la secuencia ideal, es necesario validar los intervalos horarios y parametrizarlos en el sistema de planificación de rutas, así como crear un proceso de revisión de los datos de los pedidos de cada cliente.

Simplificación de los procesos de planificación del transporte

Para facilitar y automatizar la gestión del transporte, además de garantizar una mayor eficiencia interna y anticipar la preparación en el almacén, es fundamental automatizar el registro de los transportes y el envío al almacén, agrupar los pedidos por características específicas y, por último, aumentar la eficiencia, reducir los tiempos muertos y aumentar la facilidad de entrega.

Minimizar el tiempo de descarga en el cliente

Con el objetivo de aumentar la eficiencia en la entrega y, en particular, reducir el tiempo de descarga, es necesario realizar un picking diferenciado por cliente, grupo y ubicación, es decir, preparar los palés en el almacén ya divididos por cliente y basados en la ruta a ejecutar, con el fin de lograr mayor agilidad, facilidad y confirmación de cantidades. Además, es necesario reducir los medios fijos y aumentar el número de entregas por vehículo.

Figura 1 – Situación actual y futura de la preparación de palés

Eliminar/minimizar los cobros

Para trasladar completamente la responsabilidad del pago al cliente, es necesario eliminar los pagos en efectivo y, en una primera fase, aceptar únicamente pagos con tarjeta bancaria o a crédito, y en última instancia, solo a crédito. De este modo, se reduce el tiempo de espera del conductor en las instalaciones del cliente y se eliminan los regresos innecesarios.

Standard Work do motorista

Para estandarizar las tareas del conductor y del ayudante, es necesario crear un manual de buenas prácticas para el conductor, así como un proceso estandarizado para todos los centros.

Figura 2 – Objetivos de mejora de la productividad y reducción de plazos

Optimizar la productividad del picking

Para mejorar la operación de picking, deben definirse criterios para seleccionar el mejor método y optimizar las rutas de picking, garantizando que cada palé pase una sola vez por cada posición y que los clientes sean asignados a palés específicos.

Trabajo estándar del almacén

Para garantizar la optimización de los palés, la máxima estabilidad y una correcta verificación, es necesario crear un manual con las mejores prácticas e implementar un sistema de verificación automática y por pesaje, que permita reducir los errores, las roturas y los costes operacionales.

Figura 3 – Objetivos del trabajo estándar de almacén

Evaluación de los días de la semana necesarios

Para evaluar la posibilidad de ajustar los medios y recursos a las necesidades diarias, es esencial optimizar los días de entrega con base en el histórico, reajustar las rutas y evaluar los impactos comerciales, de modo que sea posible reducir las distancias recorridas y los costes de inactividad.

Kaizen Diario

Para sostener a los equipos, es necesario crear y monitorizar diariamente los indicadores de rendimiento (KPIs) en todos los niveles de operación, apoyados por reuniones estructuradas.

Figura 4 – Estructura del Kaizen Diario

Resultados esperados

En caso de llevarse a cabo la implementación, se esperan beneficios derivados de la agrupación de los pedidos de los clientes, en el orden de >15 k€; de la asignación de los pedidos fuera de ruta al día correcto y la eliminación de recogidas sin entrega, con un impacto estimado de cerca de 170 k€; del ajuste de los intervalos horarios, de aproximadamente 290 k€; y, en relación con una posible reducción del 33 % en el tiempo de entrega, un impacto estimado de alrededor de 300 k€. Además de los impactos financieros mencionados, también se prevén los siguientes resultados intangibles:

• Mejora de la satisfacción del cliente;
• Aumento de la productividad;
• Implementación de una cultura de mejora continua;
• Reducción de la variabilidad y de los errores operacionales de los equipos;
• Mayor fiabilidad y previsibilidad operacional.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.