La empresa y la cultura de innovación en el sector de la construcción

La empresa en cuestión es una referencia en el sector de la construcción y las obras públicas, con dos fábricas ubicadas en diferentes ciudades. Su principal actividad es la fabricación de excavadoras y también produce internamente algunos componentes, como las cadenas.

Para esta organización, la mejora continua no es sólo un objetivo para alcanzar, sino una cultura y una filosofía internas. Así, mediante una transformación continua y ambiciosa, la organización buscaba optimizar las operaciones, garantizar la seguridad de los empleados y fomentar el crecimiento de los equipos.

El desafío de la transformación organizacional

En este contexto de transformación organizacional, la empresa afrontó varios obstáculos que fueron determinantes para su progreso. Entre los principales cabe citar:

Garantizar el compromiso y la participación activa de los empleados

El principal objetivo del proyecto era implementar una cultura de mejora continua, con énfasis en el desarrollo de las competencias de los equipos internos para liderar proyectos disruptivos y mejoras autónomas en las tareas diarias. La necesidad de establecer tres niveles de Kaizen Diario en toda la unidad de negocio, cubriendo tres sectores distintos, pretendía garantizar el compromiso y la participación activa de todos los empleados.

Aumentar la eficiencia operacional y mejorar el OEE

La mejora del OEE (Overall Equipment Effectiveness) de dos máquinas críticas, con objetivos de aumento de 12 y 14 puntos porcentuales, representó un desafío considerable en términos de optimización de procesos y eficiencia operacional.

Reestructurar la gestión del inventario para reducir stocks

La reducción del stock de cadenas requirió una reestructuración de los métodos de gestión de inventarios, lo que implicó desafíos logísticos y operacionales significativos. Este esfuerzo fue vital para garantizar que la organización pudiera responder rápidamente a las necesidades del mercado, minimizando al mismo tiempo los costes.

Capacitación de los equipos

La definición y formación de expertos en metodologías de mejora continua fue fundamental para el éxito del proyecto, pero requirió tiempo y recursos para garantizar que todos los equipos estuvieran adecuadamente preparados y alineados con los objetivos.

Enfoque para el aumento de la eficiencia operacional

Para afrontar los desafíos identificados, se optimizaron los procesos con el fin de aumentar la eficiencia operacional, promoviendo una cultura de colaboración e innovación. A continuación, se detallan las medidas implementadas:

Formación de líderes y expertos

La formación de Líderes Kaizen y la capacitación de expertos en metodologías de mejora continua a través del programa Kaizen Change Management (KCM) fueron esenciales para desarrollar una cultura de mejora continua. Esta formación permitió a los líderes promover e implementar iniciativas que fomentaban la participación activa de todos, ayudando así a superar la resistencia inicial.

Implementación de la Sala Obeya

La implementación de la sala Obeya, junto con reuniones diarias y la aplicación del Hoshin Kanri, facilitó la gestión de proyectos al promover el intercambio de buenas prácticas y la transparencia en las operaciones. El uso del Hoshin Kanri permitió definir claramente los objetivos estratégicos y alinear a los equipos, garantizando que se abordan más de 200 acciones de mejora de forma rápida y eficaz. El Kaizen Diario permitió a los equipos identificar y resolver rápidamente los problemas operacionales.

Adopción de prácticas 5S y mantenimiento autónomo

La adopción de las prácticas 5S y la implementación del mantenimiento autónomo fueron fundamentales para transformar el entorno de trabajo. Estas prácticas han creado un espacio más limpio y organizado, reduciendo los desperdicios y mejorando la eficiencia de los procesos operacionales, mientras que el mantenimiento autónomo permitió que los empleados asumieran la responsabilidad del mantenimiento de los equipos, fomentando un mayor compromiso en la identificación de problemas.

Aplicación de la metodología Kobetsu Kaizen y mejora de procesos

La metodología Kobetsu Kaizen facilitó la identificación y eliminación de desperdicios, promoviendo un enfoque innovador. La estandarización de los procesos, combinada con rutinas de resolución de problemas, el uso del Kamishibai y la implementación dle trabajo estándar (Standard Work), garantizó que las mejoras fueran sostenibles e integradas en las operaciones cotidianas. El Kamishibai proporcionó una comunicación visual eficaz, permitiendo la estandarización de tareas y la rápida identificación de desviaciones, mientras que el trabajo estándar garantizó que las mejores prácticas fueran documentadas y seguidas de forma coherente. Las actividades Gemba Walk permitieron a los equipos observar los procesos en el lugar, identificando oportunidades de mejora y fomentando una cultura de aprendizaje continuo. Por último, la implementación del SMED redujo los tiempos de cambio de referencia, aumentando la flexibilidad y la eficiencia operacional.

«El trabajo se realiza en una sala con una visualización permanente, mediante simples post-its, que facilitan la comprensión de la evolución del proceso. Las visitas frecuentes al equipo también son importantes para comprender la situación.» – Responsable de Métodos

Implementación del flujo Pull y estandarización

La implementación del flujo Pull y la estandarización del flujo fueron fundamentales para la eficiencia operacional. El sistema de flujo Pull, con el apoyo del Kanban, garantizó una gestión de inventario más eficaz y una respuesta ágil a las necesidades del mercado. Además, la estandarización de los procesos garantizó que todos los equipos estuvieran alineados, permitiendo una reducción de la variabilidad, lo que contribuyó a una mayor eficacia y eficiencia en las operaciones diarias.

Resultados obtenidos a través del Kobetsu Kaizen

La implementación de los 3 niveles de Kaizen Diario en toda la unidad de negocio, abarcando tres sectores, resultó en mejoras disruptivas. Este esfuerzo llevó a la realización de tres proyectos de Kobetsu Kaizen, con los siguientes resultados destacados:

• Mejora del 15% en el OEE: se optimizó la eficiencia general de los equipos, lo que reflejó un aumento de la productividad;
• Reducción de las piezas de desecho en equipos específicos: esta reducción supuso un ahorro de 90 mil euros;
• Reducción del 45% del stock de las cadenas: esta reducción contribuyó a una gestión de inventario más eficaz del inventario, minimizando los costes y mejorando el flujo de materiales.

«La clave para el éxito del Kobetsu Kaizen es el respeto por las etapas, no buscar la solución antes de definir correctamente el problema (…). Por último, pero no por ello menos importante, el seguimiento de los resultados y la garantía de que las acciones se mantengan en el tiempo son pasos esenciales que tendimos a subestimar en su momento.» – Responsable de Métodos

Estos resultados evidencian la eficacia de las iniciativas de mejora continua y la implementación exitosa de los niveles de Kaizen Diario en la organización. En resumen, este viaje demuestra que la transformación es posible. Al adoptar una cultura de mejora continua, otras empresas pueden afrontar desafíos similares y encontrar oportunidades de innovación y eficiencia que las destaquen en el mercado.

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