Las organizaciones enfrentan el desafío de adaptarse a este entorno incierto con procesos flexibles sin comprometer su solidez. Actualmente, los líderes buscan formas de crear estructuras organizativas que produzcan resultados excepcionales, independientemente del entorno en el que operen, lo que supone algo más que la simple renovación del organigrama. Es necesario adquirir competencias esenciales y adoptar un enfoque innovador si se espera mantener una ventaja competitiva sostenida.

Muchas empresas se han beneficiado del enfoque estructurado y transversal que ofrece el KAIZEN™. KAIZEN™ es una filosofía y metodología japonesa utilizada frecuentemente para la mejora operativa continua. El enfoque consiste en introducir mejoras incrementales y disruptivas que aumenten la eficacia, la calidad y el rendimiento global de los procesos y las actividades.

Conceptos y principios clave del enfoque KAIZEN™

Respeto por las personas

KAIZEN™ reconoce que las personas son la esencia de cualquier esfuerzo de mejora y promueve un entorno de confianza mutua, capacitación y respeto recíproco para los trabajadores que participan activamente en la identificación e implementación de mejoras.

Estandarización

Al crear y documentar los procedimientos operativos estándar, las instrucciones de trabajo y las mejores prácticas como base para la mejora, las organizaciones pueden identificar más fácilmente las desviaciones y las áreas de desarrollo.

Enfoque en el Gemba («planta»)

KAIZEN™ estimula a los gestores a visitar el Gemba para obtener conocimientos e insights directamente de los procesos. Mediante la observación y con la involucración con los trabajadores en los talleres o en los entornos de trabajo, los gestores pueden identificar los problemas y colaborar en las iniciativas de mejora más fácilmente de lo que sería posible de otro modo.

Eliminación de desperdicios

Crear eficiencia en el flujo eliminando cualquier forma de desperdicio, incluso la sobreproducción, el tiempo de espera, los costes de transporte innecesarios, la acumulación de inventario que no añade valor y los defectos de procesamiento excesivos que reducen la calidad de la producción.

Crear valor

Maximizar el valor añadido identificando correctamente a los clientes internos y externos.

Enfoque tradicional vs KAIZEN™: ¿Cuál es la diferencia?

Los enfoques tradicionales y de KAIZEN™ se diferencian mucho cuando se trata de optimizar las operaciones. Una de las principales diferencias es el ámbito de la mejora. Los enfoques tradicionales suelen enfatizar las mejoras radicales a gran escala diseñadas para realizar cambios significativos en los procesos o sistemas, y las abordan periódicamente con recursos y tiempo dedicados a planificar y ejecutar. Por otra parte, KAIZEN™ insiste en los cambios incrementales a pequeña escala, implementados continuamente con la involucración de los trabajadores de todos los niveles de una organización, enfocados a realizar ajustes graduales que mejoren la eficacia, la calidad y el rendimiento general a lo largo del tiempo. Esto no significa que no se implementen mejoras disruptivas. Por el contrario, se implementan con equipos multidisciplinares específicos que abordan desafíos concretos.

Otro aspecto que difiere del punto de vista tradicional es el enfoque KAIZEN™ a la gestión del cambio. Los enfoques tradicionales exigen grandes esfuerzos de gestión del cambio debido a la escala y magnitud de las mejoras propuestas, como la reestructuración de departamentos o la introducción de importantes rediseños de procesos. Por el contrario, KAIZEN™ destaca la involucración de los trabajadores mediante enfoques de abajo arriba, en los que los trabajadores identifican activamente los problemas, proponen mejoras e implementan los cambios por sí mismos. Este método colaborativo y práctico ayuda a promover el sentido de pertenencia al tiempo que facilita la implementación de las mejoras.

Además de las diferencias ya establecidas, los proyectos de mejora tradicionales suelen extenderse durante varios meses o incluso años, e implican amplias fases de planificación, análisis e implementación. Por el contrario, los enfoques KAIZEN™ enfocan las mejoras de forma rápida y frecuente, introduciendo cambios a pequeña escala en plazos cortos que producen resultados inmediatos, al tiempo que crean el impulso necesario para introducir nuevos cambios.

Respecto a la estandarización, también hay algunas variaciones. Los proyectos de mejora tradicionales suelen enfocarse en diseñar e implementar procesos o sistemas ampliamente adoptados por toda la organización. Aunque la estandarización sigue siendo parte integrante de los proyectos KAIZEN™, su importancia suele evolucionar gradualmente a medida que las mejoras siguen perfeccionando los procedimientos operativos estándar con el tiempo.

En conclusión, el KAIZEN™ promueve una cultura de mejora continua con rápidos cambios incrementales que generan resultados tangibles a lo largo del tiempo.

Importancia de implementar los principios KAIZEN™ en las operaciones

Los principios KAIZEN™ ofrecen a las organizaciones que los incorporan en sus operaciones muchas ventajas distintas. Quizá una de las mayores sea una cultura de mejora impulsada por los principios KAIZEN™, en particular la Cultura de Mejora Continua. KAIZEN™ estimula un entorno en el que se produce la mejora continua, involucrando a los trabajadores de todos los niveles para que identifiquen los problemas, propongan mejoras y contribuyan a su implementación, creando una cultura de pertenencia al tiempo que se estimula el aprendizaje, la innovación y la adaptación para lograr mejoras sostenidas en el tiempo.

KAIZEN™ puede aportar muchas ventajas a los entornos operativos. Al aplicar su filosofía de mejora continua a las operaciones, la reducción de los desperdicios en las operaciones es inevitable. KAIZEN™ se enfoca en identificar y eliminar las actividades sin valor añadido dentro de las organizaciones para aumentar la eficiencia, al tiempo que se agilizan los procesos que optimizan la utilización de los recursos para, en definitiva, ahorrar costes al tiempo que se aumenta la productividad en general.

Los principios KAIZEN™ valoran mucho la involucración de los trabajadores para identificar y solucionar los problemas de calidad dentro de una organización, ayudando a perfeccionar la calidad del producto/servicio al tiempo que se reducen los defectos, los errores y la insatisfacción del cliente. Además, KAIZEN™ introduce una solución proactiva de control de calidad que garantiza que los estándares se cumplan o superen de forma constante.

La filosofía KAIZEN™ trabaja codo con codo con el respeto a las personas, fomentando la capacitación de los trabajadores e involucrándolos directamente en el proceso de mejora. Los trabajadores pueden presentar sugerencias o participar en actividades para solucionar problemas directamente dentro de los proyectos KAIZEN™. Los trabajadores involucrados suelen estar más motivados, ser más productivos y estar más comprometidos con el logro de los objetivos de la organización que los que no están capacitados o involucrados.

La flexibilidad, la adaptabilidad y la agilidad son pilares de la metodología KAIZEN™. Al optimizar continuamente las operaciones mediante iniciativas KAIZEN™, las organizaciones se convierten en más ágiles, receptivas y siguen siendo competitivas incluso en los entornos de negocios dinámicos.

KAIZEN™ puede garantizar la sostenibilidad a largo plazo de una organización incorporando mejoras en su cultura y reforzándolas para obtener resultados impactantes, además de ayudar a una organización a adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes.

Así, las organizaciones pueden implementar los principios KAIZEN™ en las operaciones para promover un entorno de mejora continua, capacitar a los equipos, optimizar los procesos, reducir los desperdicios y mejorar la calidad, al tiempo que alcanzan el éxito a largo plazo en el desafiante entorno de negocios actual.

Modelo KAIZEN™ para mejorar las operaciones

El modelo KAIZEN™ para mejorar las operaciones es una metodología estructurada para la mejora continua que utiliza procedimientos sistemáticos. Proporciona a las organizaciones un sistema eficaz para implementar sus principios de forma eficiente. Sus principales elementos incluyen:

Excelencia en la cadena de suministro

Mediante la implementación de una planificación basada en la demanda, la excelencia en el aprovisionamiento, un sistema de producción lean y un sistema de distribución lean.

Excelencia del crecimiento de los negocios

Al abordar los problemas de marketing y ventas, implementar la ideación y el design thinking, mejorar el desarrollo de productos ágiles y optimizar el producto y el precio.

Esta metodología utiliza un proceso iterativo conocido como el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, que enfatiza las mejoras continuas a lo largo del tiempo mediante iteraciones y repeticiones. Cada ciclo se basa en otro para un progreso sostenido hacia mejoras que conducen a un progreso gradual y sostenible en el tiempo.

Al adoptar el modelo KAIZEN™, las organizaciones pueden planificar, implementar, evaluar y mantener sistemáticamente mejoras en sus operaciones. Este enfoque estructurado promueve la mejora continua, involucrando a los trabajadores y obteniendo beneficios tangibles en términos de eficacia, calidad y rendimiento general.

Producción: lograr flexibilidad y eficiencia

El modelo KAIZEN™ de mejora de la producción para lograr flexibilidad y eficacia aplica los principios del KAIZEN™ para mejorar los procesos de producción de una organización, dotándola de mayor capacidad para adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes, reducir los desperdicios y maximizar la productividad. Aplicando eficazmente este modelo, las organizaciones pueden aumentar su capacidad para satisfacer las expectativas cambiantes de los consumidores, mejorando al mismo tiempo la eficacia general de las operaciones.

Para aplicarlo en el contexto de la producción, es fundamental crear un modelo de planificación basado en la demanda. Este sistema de planificación según la demanda de los clientes incluye un análisis exhaustivo de la demanda y el inventario, la definición de una estrategia de planificación de SKU (que describe el mejor enfoque para cada grupo de referencias, incluso MTS – make to stock o MTO – make to order), el cálculo de la planificación de la capacidad Pull y su ejecución en el Gemba. La mayor parte de la eficacia en la producción se consigue mediante la implementación del sistema de producción lean, que incluye los principios básicos de estabilidad, la creación de flujos en la producción y la logística, la ejecución de planes de mantenimiento productivo y de control de calidad.

Las organizaciones que utilizan el modelo KAIZEN™ para mejorar la producción pueden aumentar la flexibilidad y la eficacia de sus procesos adoptando su metodología de mejora. Al enfatizar los pequeños cambios con la involucración de los trabajadores, la medición y la estandarización, KAIZEN™ permite a las organizaciones adaptarse más fácilmente a las necesidades cambiantes del mercado, disminuyendo los gastos inútiles, optimizando la utilización de los recursos y aumentando la productividad global.

Logística interna: implementación del flujo en Pull

La implementación de una estrategia de flujo pull en las operaciones logísticas internas es un enfoque diseñado para mejorar las operaciones mediante la racionalización de los flujos de materiales, la disminución de los desperdicios y la mejora de la eficiencia. El flujo pull pretende satisfacer las demandas de los clientes de forma más directa, satisfaciendo las necesidades reales en lugar de las demandas previstas.

Para implementar el flujo pull, hay algunos conceptos fundamentales que es esencial comprender:

Comprender la demanda del cliente

El flujo pull empieza por comprender detalladamente la demanda de los clientes. Estudiando los pedidos, los leadtimes y los patrones de consumo de productos o materiales, las organizaciones pueden obtener una imagen precisa de los patrones de compra de los clientes, que sirve de base para planificar e implementar el sistema de flujo pull.

Implementar el Just-in-Time (JIT)

El Just-in-Time es un pilar fundamental de los sistemas de flujo pull. JIT implica producir o entregar materiales o productos exactamente en el momento y lugar adecuados, con niveles mínimos de inventario o sobreproducción.

Sistema Kanban

Los sistemas Kanban se utilizan ampliamente en la implementación del flujo pull, a menudo utilizando señales visuales como tarjetas, contenedores o señales para mover materiales o productos entre los niveles de un proceso. Cada Kanban representa una cantidad asignada; a medida que los artículos se consumen o se trasladan entre niveles, actúan como señales que indican las necesidades de reposición.

Producción fluida

El flujo pull está diseñado para facilitar un proceso de producción continuo, ajustando los ritmos de producción a la demanda de los clientes y eliminando los cuellos de botella en la producción. Sin embargo, para implementarlo con éxito exige una estrecha colaboración entre los distintos departamentos y proveedores a fin de garantizar un flujo continuo de materiales y productos.

Reducción de los desperdicios

Al eliminar las actividades sin valor añadido, incluso el exceso de inventario, la sobreproducción, el tiempo de espera y los movimientos innecesarios. Adecuar la producción a la demanda real se traducirá en un menor desperdicio y una mejor utilización de los recursos.

El flujo pull se expande más allá de los muros de una organización involucrando a sus proveedores como parte del proceso pull. Es absolutamente vital colaborar estrechamente con los proveedores para garantizar entregas puntuales según la demanda real, establecer canales de comunicación sólidos e implementar sistemas de información compartidos para poder obtener visibilidad en tiempo real de la demanda y los niveles de inventario.

Como ya hemos demostrado, la implementación del flujo pull en la logística interna conlleva numerosas ventajas como: la reducción de los leadtimes mediante la entrega rápida y precisa de materiales y productos justo en el momento adecuado, la eliminación de los requisitos de exceso de stock y la disminución de los costes de mantenimiento y de la posibilidad de stock obsoleto.

El flujo pull ayuda a las organizaciones a responder con rapidez y eficacia a la rápida evolución de las exigencias de los clientes y las condiciones del mercado, aumentando la capacidad de respuesta y optimizando al mismo tiempo la utilización de los recursos para mejorar la eficacia y la productividad.

Flujo de logística externa: minimización del coste de la logística

Minimizar los costes logísticos mediante la optimización del flujo logístico externo es un enfoque diseñado para reducir costes agilizando y mejorando las operaciones logísticas externas y, en última instancia, reducir costes, aumentar la eficacia y mejorar las operaciones en general. Aquí se exponen algunos de los elementos esenciales para optimizar con éxito el flujo logístico externo:

Gestión de proveedores

Establecer prácticas eficaces de gestión de proveedores para garantizar entregas a tiempo, mantener canales de comunicación abiertos con los proveedores, establecer expectativas claras respecto a los leadtime y los estándares de calidad, y colaborar para aumentar la eficacia logística. Considerar los programas de inventario gestionado por el proveedor (VMI – vendor-managed inventory) como otro método para reducir los costes de mantenimiento del inventario, al tiempo que se mejora su control.

Optimización del transporte

Optimizar las actividades de transporte para minimizar los costes. Revisar cuidadosamente las rutas de transporte y los proveedores para identificar oportunidades de consolidación, optimización de rutas y reducción de costes. Utilizar sistemas de gestión del transporte (TMS – transportation management systems) para agilizar los procesos, aumentar la visibilidad y tomar decisiones sobre la planificación de la carga y las rutas de forma más eficaz; utilizar la tecnología y las herramientas de analítica digital para tomar decisiones informadas mientras se negocian contratos de transporte favorables; considerar la posibilidad de coger ventaja de la tecnología también con fines de optimización de la planificación de la carga.

Eficiencia de los almacenes y centros de distribución

Optimizar la eficiencia de los almacenes y centros de distribución para reducir costes y mejorar el flujo logístico. Aplicar principios lean, como la metodología 5S, para organizar y optimizar el layout de los almacenes y minimizar los movimientos innecesarios, mejorando al mismo tiempo los procesos de picking y envasado. Utilizar tecnología de automatización, como sistemas de lectura de códigos de barras o programas informáticos de gestión de inventarios, para aumentar la precisión, reducir los errores y agilizar las operaciones.

Gestión de inventarios

Implementar prácticas eficaces de gestión de inventarios para reducir los costes de transporte y optimizar el flujo logístico general utilizando técnicas de previsión de la demanda para anticipar las necesidades de los clientes y ajustar los niveles de inventario en consecuencia. Implementar los principios de just-in-time (JIT) para minimizar los costes adicionales de almacenamiento de inventario. Por último, implementar herramientas y técnicas de optimización del inventario para mantener niveles óptimos de stock y mejorar la rotación de los productos.

Impulsar las relaciones de colaboración

Establecer relaciones de colaboración con clientes y proveedores para optimizar el flujo logístico. Trabajar codo con codo con los clientes para obtener insights sobre sus exigencias, mejorar la precisión de los pedidos realizados online y agilizar los procesos de cumplimiento de pedidos. Formar alianzas estratégicas con proveedores de servicios logísticos, como empresas de transporte de mercancías o proveedores logísticos externos (3PL), para impulsar su especialización, redes y tecnología.

Sistemas de información y tecnología

Invertir en sistemas de información y tecnología robustos para aumentar la visibilidad, hacer un seguimiento de los envíos y optimizar los procesos logísticos. Implementar sistemas de gestión de almacenes (WMS – warehouse management systems), sistemas de gestión del transporte (TMS – transportation management systems) y planificación de recursos empresariales (ERP – enterprise resource planning), para mejorar la precisión de los datos. Automatizar los procesos y mejorar la capacidad de toma de decisiones, así como impulsar el seguimiento en tiempo real para detectar cuellos de botella, optimizar las rutas e impulsar el rendimiento logístico general.

Al mejorar el flujo logístico externo, las organizaciones pueden reducir costes al tiempo que mejoran la eficiencia y las operaciones en general. Optimizar la gestión de proveedores, la logística del transporte, las operaciones de almacén y el control de inventarios utilizando la tecnología puede desbloquear el potencial de reducción de costes, al tiempo que garantiza entregas puntuales y precisas a los clientes.

Cómo empezar un viaje KAIZEN™ en operaciones

Empezar un viaje KAIZEN™ en las operaciones supone adoptar un enfoque sistemático e intencionado para implementar los principios de la mejora continua. El Análisis del Flujo de Valor (VSA) es un paso esencial de la metodología KAIZEN™ para agilizar las operaciones, ayudando a identificar las áreas de desperdicio y las áreas de mejora dentro de los flujos de valor. En los capítulos siguientes se explica detalladamente cada uno de estos principios y pasos. Siguiendo estos pasos, las organizaciones pueden fomentar un entorno de mejora continua al tiempo que ejecutan un cambio transformacional significativo que produce ganancias sostenidas en el rendimiento operativo.

Definición del ámbito

Determinar qué flujo(s) de valor se pretende analizar: esto podría incluir procesos específicos, departamentos o todo un sistema de producción. Define claramente sus puntos de partida y de parada.

Formar un equipo interdisciplinar

Formar un equipo interdisciplinar compuesto por representantes de las distintas áreas que componen la cadena de valor, como la producción, la logística, el control de calidad y el servicio al cliente. Esta diversidad garantiza una visión holística de cómo funciona algo.

Mapear la situación actual

Utiliza técnicas de mapeo visual como el Mapeo del Flujo de Valor (VSM) para diseñar una imagen precisa del flujo de valor que existe actualmente, incluyendo pasos, actividades, inputs, outputs y flujo de información. Es importante incluir también en este ejercicio datos relacionados con la duración de los ciclos, los leadtimes, los niveles de inventario y otras métricas relevantes.

Identificación de desperdicios

Utilizar el mapa de situación actual para evaluar las áreas de actividades que no añaden valor, como el exceso de producción, el tiempo de espera, los niveles excesivos de inventario, los defectos, las eficiencias de transporte innecesarias y las ineficiencias de movimiento.

Es importante diferenciar entre las actividades que añaden valor, que contribuyen directamente a satisfacer las demandas de los clientes, y las que no. Calcular el porcentaje de tiempo de valor añadido ayuda a identificar la eficiencia global de las operaciones de la cadena de valor de una organización.

Definir la situación futura del flujo de valor

Visualización de una situación futura ideal para el flujo de valor que elimine los desperdicios, mejore el flujo y aumente la eficacia global. Recopilar ideas como acortar los tiempos de ciclo, optimizar los niveles de inventario y los leadtime, así como optimizar la utilización de los recursos y la calidad. Crear un Mapa de la Situación Futura que represente esta situación.

Generar oportunidades de mejora

Realizar un brainstorming de ideas y considerar tanto mejoras incrementales como transformaciones radicales para alinearlas con las necesidades de la situación futura. Priorizar las oportunidades según el impacto potencial, la viabilidad y la alineación con los objetivos de la organización.

Crear un plan de acción

Diseñar un plan de acción detallado para materializar las oportunidades de mejora identificadas, asignando responsabilidades y estableciendo los plazos necesarios para cada oportunidad de mejora identificada. Es fundamental que el plan de acción sea viable y alcanzable.

Implementar y supervisar las mejoras

Tomar medidas inmediatas para ejecutar e implementar las iniciativas de mejora según lo establecido en el plan de acción, supervisar el progreso de su implementación, medir los principales indicadores de rendimiento (KPI) y recopilar datos respecto a cómo las mejoras afectan a los procesos del flujo de valor.

¿Todavía tienes algunas preguntas sobre los Principios KAIZEN™ en Operaciones?

¿Qué es la planificación pull?

La planificación pull se utiliza para alinear las actividades según la demanda real y las limitaciones de capacidad. La planificación pull se utiliza a menudo en la producción lean para aumentar la eficiencia y reducir los desperdicios.

¿Qué es el flujo unitario?

El flujo unitario es un enfoque utilizado en la producción lean y en metodologías de mejora de procesos como el Sistema de Producción Toyota (TPS). Consiste en mover una unidad de trabajo o producto desde que empieza hasta que acaba, sin disrupciones, retrasos ni lotes, mediante un proceso u operación. El flujo unitario está diseñado para facilitar el flujo de trabajo continuo procesando un elemento cada vez antes de pasar al siguiente en secuencia, en contraposición al procesamiento por lotes, que supone procesar todos los elementos juntos como grupos o lotes.

¿Qué son los flujos integrados?

Los flujos integrados (también denominados flujos de trabajo integrados) son un concepto desarrollado a partir de los principios KAIZEN™ que pretende agilizar y optimizar los flujos de trabajo entre varios procesos, departamentos o funciones de una organización. Al unificar y orquestar varias actividades conjuntamente, se eliminan los desperdicios al tiempo que se aumenta la eficacia y se mejora la productividad general.