La empresa y su compromiso con la mejora continua en el sector industrial

La organización en cuestión es un proveedor especializado en servicios industriales que opera principalmente en Europa. Con una misión clara de «hacer que la industria funcione mejor», siempre con el objetivo de optimizar la eficiencia operacional y el rendimiento, esta empresa opera en diferentes sectores, como la producción y el mantenimiento, y en unidades de negocio especializadas, como los plásticos, las mangueras y los sistemas hidráulicos.

Además, la organización cuenta con departamentos de apoyo esenciales, como el equipo central de mejora continua (CI), encargado de liderar las iniciativas de mejora continua en toda la empresa. Este equipo desempeña un papel fundamental en la promoción de una cultura de mejora y en la optimización de los procesos internos, garantizando que las mejores prácticas se apliquen de forma integrada y eficaz en todas las unidades de negocio.

Desafíos en la implementación de la CI: superar los obstáculos al cambio cultural

La implementación del programa de mejora continua supuso superar una serie de desafíos que dificultaron la transformación deseada. Aunque la misión estaba clara – «todos, un poco mejor cada día, para los clientes, los empleados y la organización» –, la trayectoria no fue sencilla. La organización afrontaba a cuestiones relacionadas con el alineamiento estratégico, la resistencia al cambio y las dificultades para aplicar eficazmente las metodologías Lean, lo que exigía una constante adaptación y un esfuerzo coordinado de todos los equipos. Hubo que hacer frente a estos desafíos para garantizar que los objetivos de mejora continua se lograran y se mantuvieran a lo largo del tiempo.

A continuación, se detallan algunos de los principales desafíos encontrados:

Superar la resistencia al cambio

Uno de los principales obstáculos para la implementación del programa de mejora continua fue la resistencia al cambio por parte de los empleados. Muchos estaban acostumbrados a los métodos de trabajo tradicionales y no veían la necesidad de cambiar, ya que la mentalidad de «siempre lo hemos hecho así« estaba profundamente arraigada, lo que creó una barrera significativa para la aceptación de las nuevas prácticas y metodologías Lean.

Alinear las metas estratégicas y operacionales

Uno de los mayores desafíos que afrontó la organización fue garantizar que los objetivos estratégicos definidos por la alta dirección se desglosaran claramente en metas operacionales concretas para cada área de la empresa. La falta de alineación entre la visión estratégica del liderazgo y la ejecución práctica en las operaciones diarias generó una brecha significativa que dificultó el seguimiento del progreso de las iniciativas y comprometió la eficacia de las acciones de mejora continua.

Esta desconexión entre lo que la alta dirección consideraba objetivos a largo plazo y lo que realmente se estaba aplicando en el trabajo diario de los equipos se tradujo en problemas de comunicación y en una falta de claridad de las prioridades.

Seguimiento y mejora continua del rendimiento

Antes de la implementación del programa de mejora continua, la monitorización de los procesos operacionales estaba descentralizada debido a la falta de un sistema unificado que permitiera tener una visión clara de las desviaciones de rendimiento y de las áreas que necesitaban mejoras. La falta de un proceso estandarizado para garantizar que las operaciones cumplían con las normas establecidas y que los resultados se supervisaban en tiempo real dificultaba la detección precoz de problemas.

Resolver los problemas de forma estructurada

Muchos de los problemas a los que se enfrentaban los miembros de los equipos eran recurrentes y difíciles de resolver de manera estructurada, lo que obstaculizaba la mejora continua y la eficiencia operacional. Los equipos solían tener dificultades para identificar las causas raíz de los problemas y para implementar soluciones permanentes. Además, la resolución de problemas era con frecuencia reactiva y carecía de un enfoque claro para evitar que volvieran a surgir.

Estos problemas culminaban en ineficiencias operacionales y en la falta de soluciones duraderas, lo que afectaba tanto la productividad como la calidad de los procesos. La complejidad y la falta de una metodología estructurada para abordar los problemas contribuían a un ciclo continuo de desafíos no resueltos.

Desarrollo del liderazgo y cultura Lean

Por último, otro de los principales desafíos que afrontó la organización fue garantizar que el liderazgo estuviera preparado para sostener la cultura de mejora continua a lo largo del tiempo. La implementación de una cultura Lean requería más que la adopción de herramientas y procesos de mejora; requería que todos los líderes, desde el nivel estratégico hasta el operacional, implementaran los principios Lean en su estilo de liderazgo y se convirtieran en responsables activos del cambio.

Sin un liderazgo eficaz y comprometido, las iniciativas de mejora continua corrían el riesgo de convertirse en iniciativas puntuales sin el impacto deseado a largo plazo. Además, era necesario desarrollar una mentalidad de mejora continua en los equipos, capaz de resolver los problemas de forma proactiva e independiente, lo que no podía lograrse sin la participación de todos los empleados.

Enfoque para afrontar los desafíos y transformar la cultura operacional

Aunque la organización ya contaba con varias prácticas Lean, se hizo evidente la necesidad de un modelo más integrado que promoviera el alineamiento entre todos los niveles de la organización. Este modelo pretendía no sólo mantener las herramientas ya en uso, sino también amplificar su impacto, garantizando que cada iniciativa contribuyera de forma cohesionada a los objetivos estratégicos.

El programa de mejora se apoyó en cuatro pilares fundamentales, que sirvieron de base para implementar las iniciativas y guiar la transformación organizacional. Los cuatro pilares consisten en: definir un rumbo y alinear los objetivos; monitorizar y mejorar el rendimiento; resolver los problemas eficazmente; y liderazgo, competencias y comportamientos, permitieron aplicar las iniciativas de mejora continua de forma integrada y eficaz.

A continuación, se detalla cada pilar con ejemplos de acciones concretas que se han llevado a cabo y se han traducido en resultados tangibles:

Definir el rumbo y alinear los objetivos

Crear objetivos claros y alineados fue esencial para garantizar que todos los empleados estuvieran comprometidos con la estrategia de la organización. Utilizando la metodología OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures), el programa permitió alinear los KPIs de los equipos operacionales y de la gestión, transformando los objetivos estratégicos en planes de acción concretos.

Se celebró una sesión de mejora continua con la alta dirección para reforzar el alineamiento del alcance, las metas y los recursos asignados al programa. Como resultado, se desarrolló un plan estratégico de dos años que orientó los siguientes pasos en la implementación de la CI, subrayando la importancia del alineamiento estratégico para lograr resultados coherentes.

Monitorizar y mejorar el rendimiento

La monitorización se mejoró mediante la implementación de reuniones diarias (daily stands) de nivel 1 y 2, para mejorar la comunicación y la transparencia entre los equipos. Las reuniones diarias se estructuraron con herramientas de gestión visual, como cuadros de seguimiento de los KPIs operacionales y de seguridad.

Estas acciones fueron complementadas con la introducción del sistema 5S para organizar el espacio de trabajo y el establecimiento del trabajo estándar, que garantizó la coherencia de los procesos y facilitó la identificación de desviaciones. Además, se llevaron a cabo Eventos Kaizen en diversas áreas para identificar y eliminar desperdicios en procesos clave, logrando mejoras rápidas y con un impacto significativo.

Resolver problemas eficazmente

Para cada complejidad de iniciativa, se aplicaron diferentes frameworks de resolución de problemas. Para las mejoras operacionales a corto plazo, de impacto inmediato y baja complejidad, los equipos estructuraron el problema y la acción de mejora en un formulario normalizado: A6. Para desafíos más estratégicos y complejos, a largo plazo, se aplicó la metodología A3 de 9 pasos. En el primer año se introdujo un marco de mejora de procesos, una herramienta de gestión visual que centralizaba y organizaba estas iniciativas, permitiendo un seguimiento continuo y la priorización en función del impacto previsto. Este marco dio lugar a la finalización de 34 iniciativas A6 y 10 en curso, y en el segundo año, además de 3 proyectos A3 finalizados, un total de 6 siguen en curso.

El uso de herramientas como el diagrama de Ishikawa ayudó a los equipos a identificar las causas raíz de problemas complejos. Por ejemplo, en el sector logístico, este análisis permitió optimizar el flujo de trabajo y mejorar la colaboración entre equipos.

Liderazgo, competencias y comportamientos

La organización invirtió significativamente en el desarrollo de líderes Kaizen Lean, con un enfoque en la formación y en la construcción de una mentalidad Lean en todos los niveles. Se implementó la Academia Lean, que ofreció programas de formación estructurados para capacitar a los líderes como Lean Practitioners y Lean Thinkers, permitiéndoles aplicar y difundir los principios Lean en los equipos que dirigen. Este enfoque promovió un cambio de mentalidad en toda la organización, capacitando a los equipos para identificar los problemas de forma autónoma e implementar soluciones eficaces. Además, la aplicación del Kata de coaching y del Kata de mejora reforzó una cultura de aprendizaje continuo y liderazgo.

Se prestó especial atención a la integración de la cultura Lean en los procesos de toma de decisiones. La alta dirección fomentó la autonomía de los equipos, lo que ayudó a crear un entorno donde la responsabilidad y la mejora continua se convirtieron en elementos centrales de las operaciones diarias, lo que permitió a la organización adaptarse y evolucionar de forma ágil y sostenible.

Resultados de la implementación del programa de mejora continua

La implementación de un programa estructurado de mejora continua resultó en avances significativos en diversas áreas operacionales y estratégicas. Los resultados obtenidos se tradujeron en mejoras sustanciales del rendimiento, demostrando la eficacia del enfoque adoptado.

Resultados cuantitativos

El programa de mejora continua, basado en Lean Management, logró avances notables en los principales indicadores de rendimiento operacional y organizacional:

Rendimiento:

• Aumento del 25% en la eficiencia de los procesos de recepción de productos, optimizando el flujo y la gestión de los productos entrantes;
• Mejora del 34% en el rendimiento de la producción, alcanzando niveles cercanos a la excelencia en varias etapas del proceso;
• Aumento del 6% en la expedición y entrega de productos, garantizando una mayor precisión y confianza en las operaciones logísticas.

Salud y seguridad:

• Reducción del 73% en las acciones pendientes relacionadas con la seguridad en el trabajo, reflejando el compromiso con un entorno laboral más seguro;
• Disminución de la tasa de absentismo laboral en un 33%, demostrando mejoras en el bienestar y el compromiso de los empleados.

Ahorros financieros:

• Reducción de más del 15% en los costes operacionales directos, logrando ahorros significativos en gastos recurrentes y eliminando los desperdicios.

Resultados cualitativos

El impacto del compromiso de los empleados con la mejora continua fue evidente tanto en el desarrollo de competencias como en el fortalecimiento de la cultura Lean. Gracias a la apuesta en la formación, a través del Lean Training, más del 95% de los empleados recibieron formación en metodologías Lean Thinker, capacitándolos para identificar oportunidades de mejora y aplicar soluciones de forma autónoma. Además, aproximadamente el 30% de los equipos fue formado como Lean Practitioners, adquiriendo competencias avanzadas para liderar proyectos estratégicos, como A3 y Eventos Kaizen.

La adopción de prácticas coherentes de mejora continua fomentó un entorno organizacional más dinámico y colaborativo. Los equipos demostraron una mayor proactividad en la resolución de problemas y un mejor alineamiento con los objetivos estratégicos, consolidando una cultura orientada hacia la excelencia operacional.

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