Bericht
KI in indirekten Bereichen: Der KAIZEN™-Ansatz für nachhaltige Ergebnisse
Die meisten Unternehmen haben sich bereits mit KI beschäftigt. Sie führten ein Pilotprojekt durch, sahen sich eine vielversprechende Demo an und mussten dann feststellen, wie das Projekt still und leise in Vergessenheit geriet, sobald die anfängliche Begeisterung nachließ. Das Pilotprojekt lief einige Wochen, der Verantwortliche wechselte seine Rolle und das Team kehrte zur alten Spreadsheets zurück.
Es ist leicht, dies als ein Problem bei der Einführung zu bezeichnen. Das ist es jedoch nicht. Es geht vielmehr darum, wer die Verantwortung für die Arbeit übernimmt, sobald die Tools eingeführt sind.
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Warum mehr Tools nicht zu besseren Ergebnissen geführt haben
Die leistungsstärksten KI-Modelle auf dem Markt stehen bereits fast jedem zur Verfügung, dennoch bleiben die Ergebnisse in den meisten Unternehmen begrenzt.
Der Grund dafür ist, dass der schwierige Teil nie das Modell selbst war. Es ist die Umsetzung: KI in den tatsächlichen Arbeitsablauf zu integrieren, den Prozess zu optimieren, bevor die Technologie eingeführt wird, und dafür zu sorgen, dass die Veränderung nachhaltig besteht, nachdem die Berater das Unternehmen verlassen haben.
Dies gilt insbesondere für indirekte Bereiche. Finanzen, Personalwesen, Vertrieb, Supply-Chain-Unterstützung, Compliance und andere bürobezogene Funktionen basieren auf transaktionaler Arbeit und Handoffs zwischen Teams. Die Automatisierung eines nicht funktionierenden Prozesses verstärkt die Funktionsstörung nur weiter. Wenn der zugrunde liegende Arbeitsablauf zuerst neu gestaltet wird, führt dieselbe Automatisierung, die zuvor gescheitert wäre, plötzlich zu Synergieeffekten und setzt Kapazitäten frei, die für Aufgaben umgeleitet werden können, die tatsächlich menschliches Eingreifen erfordern.
Den Prozess optimieren, bevor er automatisiert wird
Der Mechanismus lässt sich einfach beschreiben, ist jedoch anspruchsvoll umzusetzen: vereinfachen, digitalisieren, dann automatisieren.
Zuerst werden die Schritte beseitigt, die gar nicht erst vorhanden sein sollten. Anschließend werden die verbleibenden papierbasierten Arbeitsschritte aus verschiedenen E-Mails und Spreadsheets entfernt. Erst dann wird die Automatisierung eingeführt, und zwar ausschließlich dort, wo sie einen messbaren Ertrag liefert.
Übergehen Unternehmen die ersten beiden Schritte, führen sie am Ende zwölf automatisierte Schritte ein, obwohl fünf ausgereicht hätten. Das Ergebnis ist eine fest verankerte Arbeitsweise, nicht etwa ein Poster an der Wand oder ein Projekt, das endet, sobald sich die Aufmerksamkeit auf etwas anderes verlagert.