Da Qualidade Total à Excelência nos Negócios

Introdução

KAIZEN™, conceito também conhecido como melhoria contínua, nasceu na Toyota após a Segunda Guerra Mundial através dos fundadores da empresa, a família Toyoda. Nesta altura urge uma necessidade de acompanhar economicamente o Ocidente e, como tal, o KAIZEN™ é lançado enquanto um esforço de melhoria dentro da empresa.

O KAIZEN™ nasceu na produção, tendo mais tarde expandido para a cadeia de abastecimento. Atualmente, a metodologia tem ingressado nas áreas de crescimento de vendas, marketing e inovação.

A pioneira do crescimento KAIZEN™ é a Danaher Corporation, que desenvolveu o KAIZEN™ para integrar as áreas de crescimento com mais robustez (uma expansão do KAIZEN™ operacional).

A imagem seguinte mostra a evolução do KAIZEN™ desde 1950:

Atualmente, existe uma outra tendência que está a ser alvo de particular atenção: a tecnologia, a digitalização e a revolução da Internet. Nas empresas industriais, o termo “Indústria 4.0” é comum e, nas áreas de serviços, o termo “transformação digital” tornou-se omnipresente.

Neste sentido, é importante que a tecnologia seja integrada com as metodologias de gestão KAIZEN™, enquanto o Growth KAIZEN™ está intimamente ligado à transformação digital.

Geração KAIZEN™ 1 (1950-80): Total Quality como nascimento do KAIZEN™

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão foi devastado e o exército americano ofereceu ajuda para a reconstrução das empresas industriais. Alguns especialistas americanos como Juran e Deming ensinaram os japoneses a melhorar a qualidade, tendo sido esta a Geração KAIZEN™ 1 com foco no Total Quality Management (TQM). De facto, o primeiro livro sobre KAIZEN™ escrito por Masaaki Imai (fundador do Kaizen Institute) em 1984 foi sobre o movimento TQM no Japão.

Nesta altura, começam também a ser abordados os Quality Control (QC) Circles inseridos no Total Productive Maintenance (TPM) e arranca o Six Sigma (embora o termo “Six Sigma” tenha chegado mais tarde, o Statistical Process Quality Control iniciou nesta época).

Entretanto, ocorreram também fortes avanços no desenvolvimento da tecnologia. Em termos de automação, esta foi a Era da Indústria 3.0 (ver imagem abaixo) e o foco foi colocado em como automatizar o tempo de ciclo da máquina para libertar os operadores, de forma que estes pudessem trabalhar em mais do que uma máquina em paralelo. Por esta altura surge o software de planeamento de recursos empresariais (ERP) baseado em algoritmos de planeamento de recursos de produção (MRP).

A relação entre o KAIZEN™ e a tecnologia é simples. Se por um lado, KAIZEN™ consiste na organização das pessoas e do processo, o propósito da tecnologia passa, antes, por agilizar e simplificar as coisas. A tecnologia tem um papel facilitador de pessoas e processos e deve ser sempre desenhada após a implementação KAIZEN™ (este tema será aprofundado em próximos artigos).

Geração KAIZEN™ 2 (1980-2000): Lean Operations Toyota Production System (TPS)

Nos anos 80, a Toyota aperfeiçoou o KAIZEN™ para se concentrar na criação de fluxo através de KANBAN e algoritmos de pull flow. Este foi o trabalho de Taiichi Ohno que inventou uma nova forma de organizar a produção e a logística interna. KAIZEN™ representava, então, um novo Sistema de Produção onde a tónica era colocada na agilidade dos pequenos lotes e toda a automação era secundária a este princípio. Um interessante livro KAIZEN™ explica o que é KAIZEN™ Lean e a diferença entre eficiência de recursos e a eficiência de fluxo.

Foi também nesta altura que um estudo do MIT sobre a indústria automóvel revelou a superioridade do Sistema de Produção Toyota (“The Machine that Changed the World”) onde alguns dos autores desenvolveram o termo Lean para descrever o TPS.

Este foi o tempo da excelência operacional baseada nos princípios do TPS de eficiência de fluxo e recursos, e, claro, incorporando todas as ferramentas de melhoria utilizadas na Geração 1 do KAIZEN™.

Em consequência de todo o sucesso do Sistema de Produção Toyota, muitas empresas começaram a implementar um sistema de eficiência operacional semelhante, que normalmente adotava o nome da empresa (por exemplo, o Sistema de Produção Bosch).

Geração KAIZEN™ 3 (2000-20): Como o KAIZEN™ evoluiu para a Transformação Lean

Muitas empresas rapidamente perceberam que o KAIZEN™ não podia ser apenas um sistema de produção. Para ser possível alcançar o sucesso, as equipas de liderança e a cadeia de comando precisavam de estar completamente envolvidas e alinhadas.

O termo Transformação Lean estava a ser utilizado para implementar KAIZEN™ em equipas naturais para o desenvolvimento de comportamentos de liderança KAIZEN™. Outra designação que pode ser utilizada é Daily KAIZEN™ para equipas naturais, tendo como objetivo passar de um estilo de liderança de ‘comando e controlo’ para um estilo de coaching e capacitação dos indivíduos.

Durante este tempo, assistimos também à ascensão da Internet. Entrámos na era das máquinas e clientes conectados com a Indústria 4.0, começando a surgir soluções digitais mais avançadas. Não obstante, o KAIZEN™ e a cultura de gestão da melhoria contínua continuaram a desenvolver-se.

Em paralelo, o KAIZEN™ começa a expandir para empresas de serviços, escritórios e outras áreas transacionais, incluindo o governo e centros de serviços partilhados.

Geração KAIZEN™ 4 (2020- ): A Era do Growth KAIZEN™

O objetivo do KAIZEN™ é mudar a empresa para melhor, sendo por isso necessário um esforço à escala global da empresa. Quando falamos de negócios, não devemos considerar apenas o seu lado operacional. Por essa razão, tornou-se claro que o KAIZEN™ deve ser expandido para áreas de crescimento (departamentos e processos que tenham um impacto mais direto nas vendas), assim como na rentabilidade e atratividade da proposta de valor (produto e serviço).

A Danaher Corporation foi a primeira empresa a compreender que o KAIZEN™ é um esforço global de toda a empresa. Existe um magnífico caso de estudo publicado na Harvard Business Review que esclarece este propósito.

Assim, a Era do Growth KAIZEN™ começou com sistemas e ferramentas de gestão que podem dinamizar e melhorar as vendas e a inovação. É aqui que o KAIZEN™ pode ajudá-lo a compreender melhor os mercados e os consumidores, percebendo como suscitar maior interesse, como converter mais leads em clientes, como gerar mais ideias inovadoras e como acelerar o time-to-market.

Agora que vivemos na era da Internet, e a digitalização está a avançar em todos os setores, partilharemos também a razão pela qual alguns processos precisam de se basear em plataformas digitais e como integrar o KAIZEN™ com a automação, as IT e advanced analytics.

Conclusão

Os KPI’s de Growth KAIZEN™ são as vendas, taxas de conversão marketing/vendas, taxas de retenção de clientes, satisfação dos clientes, time-to-market, vendas de novos produtos, inovação e todos os funis relacionados com o crescimento (marketing, vendas e retenção).

O objetivo é melhorar com KAIZEN™ e ter um impacto contínuo no crescimento e rentabilidade (juntamente com a excelência operacional). Não perca os nossos próximos artigos sobre Growth KAIZEN™.

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