Transformación del sistema operativo en la fabricación de bienes de consumo

En el sector de los bienes de consumo, altamente competitivo en la actualidad, los fabricantes operan en un entorno caracterizado por una intensa presión sobre los costes, una creciente complejidad de los productos y expectativas cada vez mayores por parte de los clientes. El éxito ya no depende únicamente de la escala, sino de la capacidad de ejecutar las operaciones con precisión, flexibilidad y eficiencia.

Para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben optimizar continuamente sus sistemas de fabricación—mejorando la utilización de los activos, reduciendo el desperdicio y garantizando una producción fiable y de alta calidad a escala. Esto requiere más que mejoras aisladas; exige un enfoque end-to-end estructurado hacia la excelencia operacional.

Este caso de estudio explora cómo un fabricante europeo líder de productos de limpieza domésticos y profesionales de marca blanca transformó su sistema operacional para abordar las ineficiencias, liberar la capacidad y ofrecer mejoras de rendimiento sostenibles en todas sus operaciones de producción y cadena de suministro.

La empresa y su posición en el mercado de bienes de consumo

La empresa es un fabricante y proveedor europeo líder de productos de marca blanca y de fabricación por contrato para los mercados de limpieza e higiene domésticos y profesionales. Con más de 15 fábricas y 5 oficinas, la empresa atiende a una amplia base de clientes en Europa y Asia-Pacífico, colaborando con más del 90% de los principales retailers de Europa.

Al operar en un entorno de bienes de consumo altamente competitivo y comoditizado, se centra en ofrecer productos de alta calidad a precios competitivos, al tiempo que garantiza un servicio fiable, un suministro constante y entregas a tiempo. Su amplia red de fabricación proporciona una capacidad de producción y flexibilidad sin igual, respaldadas por un equipo de desarrollo de productos de 100 personas dedicado a la innovación y la sostenibilidad.

Con más de 350 camiones despachados diariamente, la eficiencia logística y la excelencia operacional son críticas para mantener el rendimiento y la satisfacción del cliente.

Impulsar la excelencia operacional en múltiples frentes

Para hacer frente a la creciente complejidad y a los retos de rendimiento, la empresa puso en marcha una serie de iniciativas de transformación específicas en todas sus operaciones. Estas iniciativas se dirigieron a áreas clave, incluyendo los sistemas de producción, la eficiencia de los equipos, los lanzamientos de productos y los procesos de planificación.

Fase de planificación y diagnóstico

Durante la fase de diagnóstico, se identificaron varias ineficiencias estructurales en toda la planta. Muchos procedimientos operacionales no estaban estandarizados, especialmente en áreas como la mezcla, el envasado y el almacenamiento.

El elevado número de referencias de producto añadía complejidad a las operaciones, mientras que las ineficiencias en el transporte interno y los procesos de envasado generaban un importante desperdicio de materiales. Además, los equipos de llenado no operaban a su capacidad óptima debido a carencias en el mantenimiento y a la falta de estandarización.

Estos retos se exploraron con mayor profundidad mediante un ejercicio de Value Stream Mapping (VSM), que proporcionó visibilidad sobre los procesos end-to-end y destacó las principales fuentes de variabilidad, desperdicio e ineficiencias en toda la operación.

Figura 1 – Ejemplo de Value Stream Mapping (VSM)

El camino hacia la mejora

Para abordar estos retos, se implementó el trabajo estándar en las áreas clave de producción, mejorando la consistencia y el control operacional. También se introdujeron mejoras de mantenimiento en las líneas críticas para mejorar el rendimiento de los equipos.

A partir de estas iniciativas, se desarrolló un nuevo modelo de planificación, junto con acciones para reducir la complejidad de los productos y los costes de no calidad. Además, se aplicaron metodologías Kobetsu Kaizen para mejorar el OEE en líneas clave.

Junto con estos esfuerzos, el trabajo se centró en evaluar alternativas de envasado, como bandejas de cartón frente a las de plástico, y en introducir rutinas de Kaizen diario para integrar la mejora continua en las operaciones diarias.

El impacto de la transformación

Esta iniciativa generó más de 1 M€ en ahorros en un año. Además del impacto financiero, el proyecto mejoró la organización del trabajo, optimizó el uso del espacio y de los recursos, potenció las capacidades de los operarios en metodologías Kaizen y redujo la generación de desperdicios.

Rediseño del sistema operacional en una planta de productos para el cuidado del hogar

En una de las plantas de producción de productos para el cuidado del hogar de la empresa, las operaciones estaban muy fragmentadas y no existían normas coherentes en las actividades de mezcla, envasado y almacén. Esta falta de estandarización, unida al elevado número de referencias de productos, generaba una variabilidad significativa en las operaciones diarias.

Además, las ineficiencias en los procesos internos de transporte y envasado generaban desperdicio de material, mientras que los equipos de llenado no funcionaban a plena capacidad debido a deficiencias de mantenimiento y rutinas inconsistentes. Estos problemas se veían agravados por frecuentes paradas de producción causadas por descoordinación e ineficiencias en la manipulación.

Enfoque estructurado para la transformación

Para abordar estos retos, se llevó a cabo un diagnóstico del flujo de valor end-to-end en las operaciones de proceso y envasado, identificando las principales ineficiencias y oportunidades de mejora.

Se implementó el trabajo estándar en áreas críticas, incluidas las operaciones de mezcla y almacén, garantizando una mayor consistencia y control. Al mismo tiempo, se introdujo un nuevo modelo de planificación junto con iniciativas para reducir la complejidad de los productos.

Para impulsar aún más las mejoras de rendimiento, se aplicaron metodologías estructuradas de resolución de problemas para mejorar el OEE en líneas críticas, respaldadas por rutinas de gestión diaria y prácticas de mantenimiento autónomo para sostener el rendimiento a lo largo del tiempo.

De la ineficiencia al impacto

Esta transformación generó un impacto anual total de alrededor de 1 M€, combinando €550k en reducciones de costes mediante mejoras de eficiencia operacional y €500k en crecimiento propiciado por el aumento de la capacidad de producción.

Kobetsu Kaizen en el paletizador automático

El proceso de paletización automática se caracterizaba por una falta de estandarización y de control operacional. Los patrones de paletización no estaban claros, lo que generaba confusión y sobrecargaba del almacén de palets. Además, el equipo había sufrido desalineaciones físicas y los datos de tiempo de inactividad no se registraban con precisión.

Figura 2 – Altura de apilamiento de palés no definida

Tampoco existía una forma estructurada de identificar, rastrear o escalar los problemas a los equipos de ingeniería, y no se habían establecido rutinas de mantenimiento autónomo. La gestión visual era limitada, lo que dificultaba a los operadores comprender las condiciones y limitaciones operativas.

Iniciativas clave implementadas

Se lanzó una iniciativa Kobetsu Kaizen para estabilizar y optimizar el proceso de paletización automática. Se introdujeron estándares claros para los patrones de paletización, garantizando la consistencia y la facilidad de ejecución.

Se realineó y reforzó el almacén de palés, al tiempo que se implementaron herramientas de gestión visual para definir los parámetros de apilamiento y mejorar la orientación de los operadores. Se introdujeron paneles SIC (Short Interval Control) para mejorar el seguimiento y la visibilidad de los tiempos de inactividad.

Como parte de estas mejoras, se identificaron y etiquetaron componentes críticos de la máquina para facilitar una identificación más rápida de problemas y se implementaron planes de mantenimiento autónomo para aumentar la fiabilidad del equipo. Otras mejoras, incluida la instalación de un volteador de cajas, reforzaron aún más la estabilidad del proceso.

Resultados que importan

Tras la implementación, el rendimiento en tiempos de inactividad mejoró significativamente. Mientras que el tiempo de inactividad solo había estado por debajo del 1,3% durante 2 semanas en el periodo anterior de 8 semanas, alcanzó este nivel 6 veces en las 8 semanas posteriores a la implementación.

Figura 3 – Gestión visual de la altura de los palés

Estas mejoras aumentaron la estabilidad del proceso y crearon las condiciones para un rendimiento sostenido en el futuro.

Transformación del lanzamiento de productos (VSA)

El proceso de lanzamiento de productos era altamente ineficiente y carecía de estructura. La fiabilidad de los lanzamientos era baja, y los lead times eran largos y gestionados de forma inconsistente. No existían KPIs claros y los roles y responsabilidades no estaban alineados entre regiones y divisiones.

La ausencia de un proceso estandarizado provocaba múltiples iteraciones entre las partes interesadas, mientras que la replanificación frecuente daba lugar a una adquisición ineficiente y a la necesidad de volver a solicitar componentes en pequeñas cantidades.

El enfoque adoptado

Para abordar estos problemas, se diseñó un nuevo proceso estructurado de lanzamiento de productos que incorpora hitos definidos y puntos de decisión. El enfoque se adaptó en función de la complejidad del proyecto, garantizando la flexibilidad sin perder el control.

Para garantizar una ejecución consistente en todos los proyectos, se estandarizaron los roles y responsabilidades entre regiones y divisiones y se definieron lead times estándar para cada tarea. Se establecieron rutas críticas en función de la complejidad del proyecto para mejorar la fiabilidad de la planificación.

Por último, para trasladar estos estándares a la ejecución diaria, se introdujeron rutinas de Kaizen Diario dentro de los equipos para mejorar la priorización y la ejecución, y se desarrolló una herramienta de seguimiento de cartera para monitorizar el progreso. Además, se optimizaron los procesos de preimpresión para reducir los lead times de los diseños.

Obtención de un impacto cuantificable

La transformación dio como resultado €3,5 M en ventas anuales previstas, junto con €0,5 M en ahorros mediante una mejor planificación y la reducción de reaprovisionamientos. Estas mejoras se lograron con una inversión de aproximadamente €100k.

Además, se observaron mejoras significativas tanto en el plazo como en la fiabilidad de los lanzamientos:

• El lead time se redujo en un 30%, de 34 semanas a 24 semanas;
• La fiabilidad de la fecha de lanzamiento aumentó del 15% al 50%, lo que representa una mejora del 230%.

Figura 4 – Gráficos que ilustran los resultados obtenidos

Esta transformación no solo generó un impacto financiero inmediato, sino que también fortaleció la colaboración interfuncional e integró un enfoque más predecible y basado en datos en el lanzamiento de productos.

Impacto global y rendimiento sostenible

Mediante una combinación de rediseño del sistema, iniciativas Kaizen específicas y estandarización de procesos, la empresa logró mejorar la eficiencia operacional, aumentar la capacidad y reducir los costes en múltiples áreas de sus operaciones.

Más allá del impacto financiero, la transformación reforzó la disciplina operacional, mejoró la visibilidad y el control del rendimiento e integró una cultura de mejora continua en los equipos.

Este enfoque multifacético permitió a esta empresa responder mejor a los retos de un mercado de bienes de consumo altamente competitivo, al tiempo que construía una base sólida para una excelencia operacional sostenida.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.