La empresa y el crecimiento en el sector alimentario

La empresa en cuestión opera en la industria alimentaria, centrándose en la fabricación y transformación de chocolate y cacao. Cuenta con un volumen de ventas anual de unos 220 millones de libras y más de 2.000 empleados, siendo sus principales mercados Reino Unido, Estados Unidos y Japón. La empresa se fundó en los años 90, vendiendo exclusivamente por internet, y en 2004 dio el paso hacia el retail físico con la apertura de su primera tienda. Desde entonces, la organización ha crecido significativamente y actualmente cuenta con una red de tiendas, cafeterías y restaurantes, así como boutiques e incluso un complejo turístico. La marca destaca por comercializar chocolate de alta calidad e innovar constantemente, lanzando cada año nuevas gamas de productos como café, utensilios de cocina, artículos de belleza y mucho más.

De los desafíos a la excelencia en las operaciones

El rápido crecimiento y la expansión hacia nuevos mercados generaron presión sobre los procesos operacionales, impactando negativamenteen la eficiencia, los costes operacionales y el nivel de servicio.

Se hizo evidente la necesidad de rediseñar las operaciones para apoyar el crecimiento del negocio y las demandas de los distintos mercados. El objetivo era alcanzar la excelencia en la producción y la logística, lo que permitiría reducir costes y garantizar el máximo nivel de servicio a sus clientes. La empresa adoptó un enfoque estructurado que comenzó por identificar oportunidades en los procesos existentes, comprendió las necesidades operacionales a medio plazo y diseñó procesos robustos capaces de sostener el crecimiento en los próximos años.

A continuación, se detallan algunos de los desafíos encontrados:

Ineficiencias en el proceso de producción

A lo largo de todo el proceso de producción, se identificaron distintas ineficiencias operacionales. Por un lado, el desperdicio de materia prima era evidente y resultaba de la introducción manual de ingredientes en las líneas de producción. La incoherencia en el peso del producto acabado evidenciaba este desperdicio, que incrementaba los costes del producto, además del coste de los recursos necesarios para el control final, que también era manual. Se detectaron desperdicios en los materiales de envasado y mano de obra, con un coste significativo de 20.000 libras al año en periodos de gran demanda. El propio proceso de envasado estaba poco optimizado, ya que requería siete operarios para alcanzar la capacidad de producción necesaria. Por último, el proceso de decantación de los aromas líquidos también generaba un desperdicio significativo de líquidos, con un impacto directo en los costes.

Lagunas en las rutinas de mejora

Con la ineficacia de sus procesos, los equipos operativos no tenían oportunidad de dedicar esfuerzos a mejorar sus operaciones, y también había algunas lagunas en su conocimiento de las herramientas de mejora. La cultura de mejora continua aún no estaba plenamente desarrollada, con equipos muy dedicados a resolver problemas de forma inmediata, con poca visibilidad sobre la eliminación de las causas y la mitigación de problemas futuros.

Falta de alineación entre la gestión y las operaciones

Había una brecha significativa entre los equipos de gestión y las operaciones a la hora de identificar problemas e implementar mejoras. La comunicación inadecuada entre estos niveles de la organización dificultaba la resolución eficaz de los problemas e impedía aprovechar adecuadamente las oportunidades de mejora.

El enfoque para transformar los procesos y reducir los costes

El enfoque para afrontar los desafíos encontrados se centró en los principios de mejora continua y excelencia operacional, con el objetivo de optimizar los procesos y reducir los costes, así como capacitar a los equipos para que contribuyeran de manera autónoma a mejorar la productividad. Durante este periodo, 310 empleados participaron en proyectos de mejora, workshops y formaciones. Estas iniciativas fomentaron el desarrollo de mejoras e involucraron a los empleados directamente en las soluciones diseñadas, creando 78 proyectos que resultaron en ahorros superiores a 800.000 libras en 12 meses.

El proyecto implicaba no sólo rediseñar procesos, sino también en capacitar a los equipos operacionales para que fueran autosuficientes a la hora de identificar oportunidades e implementar mejoras.

Se formó y capacitó a los equipos en las siguientes herramientas de mejora:

1. A3 (resolución de problemas): enfoque estructurado para afrontar desafíos y diseñar soluciones, fomentando que los equipos se centren en la identificación de las causas raíz y en la implementación de soluciones eficaces y de gran impacto de forma colaborativa. El A3 fue esencial para garantizar que cada desafío se abordara con claridad y con objetivos bien definidos, permitiendo un proceso de resolución estructurado y estandarizado;
2. Fishbone analysis (diagrama de Ishikawa): utilizado para identificar y mapear las principales causas de las desviaciones, como los desperdicios y las ineficiencias en la producción. Este análisis ayudó a los equipos a visualizar las múltiples causas de un problema, como los factores humanos, las máquinas y los procesos, lo que permitió una resolución más eficaz;
3. Análisis basado en datos: los equipos recibieron formación para encontrar los datos relevantes para cada oportunidad, extraer información de esos datos y tomar decisiones informadas. Esto garantiza que las oportunidades con mayor impacto sean abordadas y que los resultados de las mejoras implementadas sean medidos.

Cabe señalar que estas formaciones dotaron a los equipos de las competencias necesarias para identificar los problemas de manera autónoma, analizar las causas y aplicar las soluciones continuas. A continuación, se destacan algunas de las acciones implementadas y las herramientas utilizadas por los equipos tras su formación.

He aquí algunos ejemplos de las iniciativas de mejora aplicadas:

Eliminación de la impresora para la preimpresión de la película

Tras la formación en A3 y Fishbone Analysis, el equipo identificó la oportunidad de eliminar la preimpresión de la película para reducir los costes de mano de obra y materiales, además de evitar el desperdicio generado por tener que procesar el mismo rollo de película durante los cambios de lote.

Reducción de desperdicios en la producción de chocolate

La formación en análisis de la causa raíz permitió al equipo identificar las principales causas del desperdicio, llegando a la conclusión de que una proporción significativa de los productos no alcanzaba el peso especificado debido al método manual de adición de ingredientes. La solución consistió en ajustar la balanza manual y mejorar el proceso, lo que permitió reducir el desperdicio y aumentar la precisión en la adición de chocolate.

Reducción de los costes de mano de obra en las líneas de producción

El Fishbone Analysis ayudó al equipo a comprender las causas de los tiempos de espera, así como la necesidad de redistribuir las tareas, mientras que la formación en A3 garantizó la implementación de un plan de acción claro y eficaz. Analizando la capacidad de la línea y los tiempos de espera, se implementó una solución de balanceo de la línea, alineada con la estrategia de reducción de costes de mano de obra, sin comprometer la calidad ni la productividad. La reestructuración del layout de la línea y la eliminación de etapas redundantes redujeron el número de operarios a sólo cuatro, manteniendo la productividad sin aumentar los costes operacionales.

Aumento del rendimiento de la producción

Mediante un análisis de los cuellos de botella, el equipo se centró en optimizar el rendimiento de una de las líneas de producción. Tras identificar que la prensa era el principal cuello de botella, el equipo trabajó junto con el equipo de ingeniería para redirigir el circuito de producción, aumentando la producción y reduciendo los costes. Los equipos implementaron ajustes en la configuración de la máquina de deposición y el control constante del peso resultó en un aumento de la precisión de la dosificación, eliminando los desperdicios.

Reducción de desperdicio y mejora de la precisión de medición de ingredientes

Durante la observación de la línea, se identificó que la precisión en la medición de ingredientes estaba comprometida, lo que resultaba en incoherencias en el peso final de los productos. Se implementó un sistema de control de peso más riguroso para garantizar que se alcanzaba el peso mínimo sin excesos, lo que dio lugar a una reducción del desperdicio de chocolate y a la optimización del proceso.

Reducción del desperdicio de materiales líquidos

Durante el proceso de decantación de aromas líquidos, mediante el uso del A3, se identificó un problema de desperdicio debido a los derrames de materiales. El equipo de ingeniería intervino para crear una solución sencilla pero eficaz: un embudo reutilizable fabricado con materiales existentes en el taller de la fábrica. Esta medida redujo significativamente el desperdicio y mejoró la precisión en el proceso de dosificación.

Estos proyectos ejemplifican cómo la aplicación de los principios Lean Manufacturing, como la eliminación de desperdicios (Muda), la optimización de procesos y la mejora continua, puede generar resultados financieros significativos, al tiempo que aumentan la eficiencia operacional y el compromiso de los empleados. Cabe señalar que este éxito fue posible gracias a la introducción de las metodologías mencionadas, en las que se formó a los equipos. Además de la implementación de estas herramientas, el desarrollo de competencias de los equipos y el compromiso de todos permitió la resolución de los desafíos operacionales abordados.

Además, el enfoque estructurado de mejora continua proporcionó una base sólida para mejoras sostenibles y permitió a empresa no sólo superar los desafíos actuales, sino también estar preparada para un crecimiento sostenible en el futuro.

Los resultados obtenidos con la implementación de la mejora continua

Los resultados del programa de mejora continua han sido muy positivos, reflejando la eficacia del enfoque adoptado y el impacto significativo en las operaciones de producción. A lo largo de 12 meses, el programa generó un ahorro total de alrededor de 800.000 libras gracias a la contribución de diversas áreas clave de la operación:

• Materiales: se ahorraron cerca de 29.000£ gracias a la optimización de procesos y la reducción de desperdicios, sobre todo en la gestión de materiales e ingredientes;
• Materiales de higiene: Se ahorraron aproximadamente 11.000£ en materiales de higiene debido a la implementación de procesos más eficientes y la reducción de desperdicio;
• Recursos de ingeniería: se lograron ahorros superiores a 100.000£ al mejorar la eficiencia de los recursos de ingeniería, con énfasis en la mejora de procesos y la optimización de los recursos;
• Mano de obra: la mayor parte del ahorro, alrededor de 700.000£, se generó a través del aumento de la velocidad de producción y la mejora de la capacidad de la línea, lo que resultó en una mayor eficiencia operacional y liberación de capacidad.

Además de los resultados financieros, el programa tuvo un impacto significativo en la cultura de la empresa. El compromiso y el fortalecimiento de los equipos fueron clave para el éxito del proyecto, y los empleados se volvieron más involucrados y proactivos en la identificación de oportunidades de mejora. La continuidad de la aplicación de los principios Kaizen ayudó a establecer una base sólida para que las mejoras se convirtieran en parte de la rutina diaria de trabajo.

«Ser el ganador del premio Kaizen demuestra la comprensión básica de la mejora continua y refleja la capacidad que hemos construido internamente, liderada por el equipo de gestión. Sin embargo, los verdaderos protagonistas son los operarios del taller (…). Siguiendo los verdaderos principios Kaizen, no hemos hecho más que empezar y cada día nos esforzamos por ser mejores que el anterior. Este año, nos hemos centrado en implementar y desarrollar nuestra cultura de mejora, que iniciamos el año pasado y seguimos apoyando con nuestros equipos.»
– Director de Producción

El énfasis en la práctica de “Zero Loss” (cero pérdidas) se convirtió en el principal motor de las mejoras durante este periodo, con el equipo centrado en eliminar completamente las pérdidas y aumentar aún más la eficiencia operacional, garantizando que se alcanzaba y mantenía la excelencia operacional.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.