Mejora de la gestión de equipos en el sector financiero

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Mejora de la gestión de equipos en el sector financiero

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En el sector financiero, la gestión eficaz de los equipos operacionales es un elemento crítico para el rendimiento y la calidad del servicio ofrecido. Con el ritmo acelerado de la transformación digital, las exigencias regulatorias y la creciente presión por un enfoque centrado en el cliente, los equipos de este sector afrontan desafíos únicos. La capacidad de adaptación, el desarrollo de competencias y el alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización son esenciales para mantener una operación robusta y resiliente. Estas necesidades requieren una gestión que vaya más allá de los procesos tradicionales, incorporando prácticas de liderazgo que promuevan la agilidad y la mejora continua. Este artículo explora las mejores prácticas y pasos para transformar la gestión de equipos en el sector financiero.

Importancia de la gestión eficaz de equipos en el sector financiero

En el sector bancario y de seguros, una gestión eficaz de equipos es esencial para garantizar que las operaciones no sólo se mantengan consistentes y conformes con las normativas, sino que también evolucionen en consonancia con las demandas del mercado. Una gestión de equipos bien estructurada permite una adaptación rápida a los cambios, una mayor eficiencia operacional y un entorno de trabajo que fomenta el desarrollo continuo.

Desafíos de la gestión de equipos en el sector financiero

La gestión de equipos en el sector financiero afronta desafíos específicos. Con la constante evolución tecnológica, los equipos tienen que seguir el ritmo del cambio acelerado, lo que requiere una adaptación continua a las nuevas herramientas y procesos digitales. Además, la estricta regulación del sector ejerce una presión adicional, exigiendo conformidad en todas las operaciones y procesos.

Otro desafío crítico es la retención y el desarrollo de talento, especialmente en áreas donde las competencias técnicas y las soft skills son indispensables. En el sector financiero, el estrés asociado a la gestión de riesgos, la seguridad de los datos y el cumplimiento normativo afecta la motivación y la productividad de los empleados. Gestionar el equilibrio entre la innovación y el cumplimiento regulatorio sin comprometer la eficiencia es, por lo tanto, una tarea desafiante, pero crucial para una operación eficaz.

Ventajas de una gestión de equipos optimizada

Una gestión de equipos optimizada ofrece múltiples beneficios, tanto para la organización como para sus empleados:

  1. Mejor alineación interna: al desplegar indicadores críticos de rendimiento y al implementar un sistema de seguimiento y comunicación ascendente, se promueve un alineamiento estratégico y operacional entre las diferentes áreas de la organización;
  2. Aumento de la eficiencia operacional y la calidad: con prácticas de gestión optimizadas y enfocadas en la mejora, los equipos pueden identificar ineficiencias e implementar mejoras de forma continua, reduciendo costes y aumentando la productividad y la calidad;
  3. Reducción de la variabilidad en procesos y resultados: la creación, formación y verificación frecuente de estándares, con acciones correctivas inmediatas en caso de desviaciones, garantiza consistencia y previsibilidad en los procesos y resultados, contribuyendo a una operación más robusta;
  4. Desarrollo personal y profesional: un enfoque estructurado en la formación y el desarrollo de competencias proporciona a los empleados oportunidades de crecimiento, promoviendo un entorno de trabajo más motivador y productivo;
  5. Compromiso y retención de talento: un enfoque de gestión que valore el bienestar y el desarrollo de los empleados contribuye a aumentar el compromiso, reduciendo la rotación y reforzando la cultura organizacional;
  6. Agilidad y adaptación: los equipos bien gestionados son más resilientes y ágiles, capaces de responder rápidamente a los cambios del mercado y a las nuevas tendencias, permitiendo que la organización se mantenga competitiva e innovadora;
  7. Resultados sostenibles y cultura de mejora continua: una gestión de equipos estructurada permite alcanzar y mantener resultados transformadores de forma continua y estable, año tras año, haciendo que los equipos sean más autónomos y comprometidos con el éxito colectivo.

Transforma la gestión de equipos en el sector financiero con prácticas de mejora continua

Pasos clave para mejorar la gestión de equipos en el sector financiero

Para transformar la gestión de equipos, es esencial adoptar un enfoque estructurado que promueva la mejora continua, la eficiencia y la adaptabilidad. Estas etapas fundamentales ofrecen una guía para implementar prácticas que fortalezcan la gestión, fomentando un entorno de trabajo colaborativo y productivo. Desde la planificación y la estandarización de las operaciones hasta la resolución de problemas, cada etapa contribuye a que los equipos se mantengan alineados con los objetivos estratégicos y operacionales de la organización, afrontando los desafíos con resiliencia y eficacia.

Modelo de mejora de la gestión de equipos relativo al Kaizen Diario

Figura 1 – Modelo de mejora de la gestión de equipos: Kaizen Diario

Planificación del Kaizen Diario

La planificación del Kaizen Diario es fundamental para preparar a la organización para la implementación de las siguientes etapas. El primer paso es comprender los equipos naturales existentes en la organización. Preferiblemente, los equipos deben formarse en función del flujo de valor. De este modo, los equipos se centran en el impacto real de cada actividad para el cliente y la empresa, promoviendo una gestión más orientada al cliente y más eficaz en la reducción de desperdicios.

A continuación, se debe definir una cascada de reuniones, que permite una comunicación fluida y alineada entre todos los niveles de la organización, desde el Gemba hasta la alta dirección. Esta estructura permite que los problemas se identifiquen rápidamente y que las soluciones se discutan e implementen de forma coordinada y cuando el equipo no tiene autonomía para resolver el problema, este se escala al nivel inmediatamente superior.

Otra cuestión analizada es la existencia de un Span of Control adecuado, es decir, una proporción equilibrada entre el número de supervisores y los miembros del equipo. Esto es esencial para garantizar que los líderes pueden dedicar tiempo y atención a la orientación y el desarrollo de sus equipos.

Todos los equipos, desde la alta dirección hasta los equipos operacionales, deben participar en la planificación y ejecución del Kaizen Diario. La fase de planificación del Kaizen Diario proporciona una base sólida para la implementación de los siguientes pasos.

Gestión diaria

La gestión diaria es esencial en el sector financiero para garantizar que las operaciones de los equipos se desarrollan de acuerdo con la planificación y que se alcanzan sistemáticamente los objetivos de rendimiento. Este proceso implica prácticas de gestión rigurosas, promoviendo la transparencia y el alineamiento de los equipos con los objetivos estratégicos de la organización.

El uso de cuadros visuales en el lugar de trabajo es una poderosa herramienta para supervisar, comunicar el rendimiento del equipo y gestionar las colas de trabajo. Estos cuadros incluyen indicadores de rendimiento, metas, planes de acción y actualizaciones sobre el progreso de las actividades. Los indicadores proporcionan una visión clara de los resultados diarios, mientras que los planes de acción ayudan a definir pasos concretos para lograr mejoras o corregir problemas. Así, los cuadros fomentan una cultura de transparencia y facilitan la comunicación en tiempo real entre todos los miembros del equipo.

Las reuniones regulares también son fundamentales para mantener al equipo informado y implicado. Estas reuniones diarias o semanales permiten a los líderes y a los miembros del equipo revisar los progresos, discutir las dificultades y alinear las prioridades. Además de fomentar una comunicación abierta, las reuniones crean un sentido de responsabilidad compartida y ayudan a identificar oportunidades de mejora continua, contribuyendo a un entorno de colaboración en el que todos participan en la resolución de problemas y la mejora de las actividades.

La gestión diaria facilita una operación más transparente, ágil y orientada a los resultados. Estos elementos son cruciales para garantizar un alto nivel de rendimiento y fomentar una cultura de mejora continua en el sector financiero.

Organización del lugar de trabajo

La organización eficaz del espacio de trabajo es un componente clave para maximizar la eficiencia y minimizar el desperdicio en las operaciones diarias, especialmente en el sector financiero, donde la conformidad y la fluidez de las actividades son esenciales. Esta organización incluye también la estandarización de la asignación del tiempo de los líderes, es decir, la distribución del tiempo de los líderes a los distintos tipos de actividades.

La aplicación de la metodología de los 5S físicos y virtuales es una herramienta importante para la organización. La herramienta 5S incluye cinco pasos: Seiri (Separar), Seiton (Organizar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Sostener). Esta metodología promueve un espacio de trabajo limpio y organizado, ya sea en el entorno físico o en el digital, garantizando que los empleados encuentren lo que necesitan de manera rápida y sin interrupciones. En los espacios virtuales, los 5S también ayudan a mantener una estructura lógica y de fácil acceso para documentos y sistemas, minimizando el tiempo dedicado a la búsqueda de información.

La práctica de WILO (Week in the Life of) es un ejercicio que permite a los líderes observar y reflexionar sobre su semana típica, ayudándoles a identificar áreas en las que pueden reorganizar su tiempo y actividades para una gestión más eficaz. Al planificar la semana y al definir el trabajo estándar (Standard Work) en función de las prioridades y el valor añadido de cada tarea, los líderes pueden mejorar la asignación del tiempo.

La organización eficaz del espacio de trabajo y el trabajo estándar de los líderes no sólo potencia la eficiencia y reduce el desperdicio, sino que también establece un entorno donde la productividad y la conformidad se sostienen de forma continua.

Estandarización y formación

La estandarización y la formación son fundamentales para crear consistencia y calidad en las operaciones, especialmente en el sector financiero, donde la conformidad es esencial. Estos procesos garantizan que todos los empleados sigan prácticas uniformes y que los procedimientos estén alineados con los objetivos de la organización, reduciendo la variabilidad y promoviendo un rendimiento estable y eficiente.

La estandarización (SDCA) – Standardize, Do, Check, Act – es un ciclo que busca estabilizar los procesos y garantizar que las actividades sigan un estándar que debe mejorarse siempre que se detecten oportunidades. Las normas deben ser sencillas, visuales y accesibles. La estandarización crea una base sólida sobre la cual se puede construir la mejora continua, ayudando a reducir las desviaciones y a mantener la coherencia.

Tras la estandarización de los procesos y la formación de los empleados en los nuevos estándares, es esencial garantizar su cumplimiento. Los Gemba Walks con confirmación de proceso son una práctica que permite a los líderes, de distintos niveles de la organización, observar las operaciones directamente en el Gemba (el lugar donde se realiza el trabajo). Durante el Gemba Walk, los líderes utilizan tarjetas Kamishibai, que sirven como una lista de verificación visual para confirmar el cumplimiento de los procesos estándar. Este método de verificación refuerza el compromiso con la estandarización y permite que los líderes identifiquen rápidamente las desviaciones, ofreciendo oportunidades de mejora y feedback inmediato. Al involucrar a los líderes en este proceso, la organización refuerza la importancia de la estandarización y la calidad en la ejecución de las tareas, garantizando también que los líderes se mantengan cercanos al Gemba.

La combinación de estandarización y formación, junto con los Gemba Walks, contribuye a una cultura de responsabilidad y mejora continua. De este modo, la organización logra reducir las variabilidades y mejorar la calidad de las operaciones, involucrando a todos en el proceso.

Resolución estructurada de problemas

La resolución estructurada de problemas es un enfoque que permite identificar y resolver los problemas de forma sistemática, promoviendo la mejora continua de los procesos y los resultados. En las reuniones diarias, se identifican los problemas y, para los más complejos que no pueden resolverse de inmediato, se establecen prioridades para un análisis en profundidad. En las reuniones específicas de resolución de problemas, el enfoque se dirige al diseño e implementación de soluciones.

Para garantizar una resolución eficaz, es esencial utilizar herramientas y metodologías estructuradas, como Kobetsu Kaizen y 3C (Caso, Causa, Contramedida). Kobetsu Kaizen se centra en mejoras específicas de los procesos siguiendo un enfoque de nueve pasos, mientras que 3C se utiliza generalmente para problemas más sencillos y estructura la resolución a través de la identificación del problema, la causa raíz y la definición de contramedidas. Estas herramientas permiten que los equipos se concentren en resolver los problemas en su origen, previniendo recurrencias y promoviendo soluciones duraderas.

La resolución estructurada de problemas contribuye a una cultura de mejora continua en el sector financiero, fomentando un entorno donde los equipos están capacitados para identificar, analizar y resolver problemas de forma autónoma y eficaz.

Proceso para implementar la mejora en la gestión de equipos

Para mejorar la gestión de equipos en organizaciones con cientos o miles de empleados, como es el caso de muchas instituciones financieras, es esencial adoptar un proceso bien estructurado. El Programa de Desarrollo de Equipos (Team Development Program – TDP) permite implementar eficazmente las metodologías mencionadas en el capítulo anterior:

  1. Workshop piloto: en este primer paso, se selecciona un grupo piloto de hasta 10 líderes de equipo, para iniciar el programa TDP. Durante el workshop, los participantes reciben formación sobre un tema de Kaizen Diario y aplican el enfoque en un equipo piloto;
  2. Creación del manual de despliegue: con base en los resultados del piloto, se elabora un manual de formación con las normas que guiarán el programa para los demás equipos. También se definen las normas de coaching y el proceso de auditoría, garantizando que los líderes tengan el apoyo necesario;
  3. Formación de líderes: este paso consiste en un workshop para preparar a los líderes en la implementación del tema de Kaizen Diario en sus equipos. Durante la formación, también se alcanza un consenso sobre el plan de implementación, permitiendo que los líderes estén alineados con los objetivos y los plazos;
  4. Implementación con coaching: los líderes comienzan a aplicar los comportamientos y prácticas desarrollados en sus equipos naturales, con el apoyo frecuente de consultores a través de sesiones de coaching;
  5. Auditoría y nivelación: por último, se realizan auditorías para evaluar el nivel de madurez de cada equipo en cuanto a la implementación de las prácticas de mejora continua. También se lleva a cabo un workshop de nivelación y de intercambio de buenas prácticas para garantizar que todos los equipos logren un nivel similar de implementación.
Programa de desarrollo de equipos

Figura 2 – Programa de desarrollo de equipos

Este proceso estructurado, dividido en cinco pasos, se repite para cada tema del Kaizen Diario, proporcionando un enfoque sistemático para optimizar la gestión de los equipos. Una de sus principales ventajas es su adaptabilidad a organizaciones de diferentes tamaños, además de asignar responsabilidad a los líderes naturales de los equipos, que impulsan el proceso con el apoyo necesario. Esta dinámica refuerza el liderazgo, promueve la autonomía y garantiza que las mejoras sean sostenibles a lo largo del tiempo.

El futuro de la gestión de equipos en el sector financiero

El futuro de la gestión de equipos en el sector financiero pasa por crear estructuras de trabajo más flexibles, con equipos autónomos y líderes que actúen como coaches, promoviendo la mejora continua de sus procesos. Invertir en metodologías estructuradas de gestión y desarrollo de equipos no sólo garantiza un funcionamiento más eficaz, sino que también prepara al sector financiero para un futuro en el que la capacidad de adaptación y la gestión del cambio son factores determinantes para el éxito. Este modelo de gestión, apoyado en prácticas de mejora continua, sitúa a las organizaciones en una posición ventajosa, capacitándolas para responder rápidamente a las exigencias del mercado y prosperar en un entorno en constante cambio.

¿Todavía tienes alguna duda sobre la mejora de la gestión de equipos en el sector financiero?

¿Qué es un Gemba Walk?

Gemba Walk es una práctica en la que los líderes, desde la alta dirección hasta los supervisores directos, visitan el «Gemba», el lugar donde realmente se realiza el trabajo, ya sea una sucursal, un área de atención al cliente o un centro de operaciones. El objetivo es observar directamente los procesos en acción, garantizar el cumplimiento de las normas e identificar oportunidades de mejora. Durante el Gemba Walk, los líderes pueden interactuar con los empleados, aclarar dudas, dar feedback inmediato y confirmar si los procesos se están siguiendo de acuerdo con los estándares establecidos. Esta práctica no sólo promueve la mejora continua, sino que también demuestra el compromiso de la dirección con la calidad y la eficiencia de las operaciones.

¿Cuál es la diferencia entre el ciclo SDCA y el ciclo PDCA?

En el contexto de la mejora continua, los ciclos SDCA (Standardize-Do-Check-Act) y PDCA (Plan-Do-Check-Act) desempeñan roles complementarios.

  • SDCA (Standardize-Do-Check-Act): este ciclo se utiliza para estabilizar los procesos existentes. Comienza con la estandarización (Standardize), donde las mejores prácticas se definen como normas. A continuación, se realiza el trabajo (Do) según las normas establecidas, se verifica (Check) si los resultados son los esperados y, si es necesario, se ajusta (Act) para corregir las desviaciones. El SDCA es especialmente útil para garantizar la coherencia y la conformidad;
  • PDCA (Plan-Do-Check-Act): este ciclo está orientado hacia la mejora. Empieza con la planificación (Plan) de una mejora, seguida de su implementación (Do) y la verificación (Check) de los resultados para evaluar el éxito del cambio. Finalmente, la acción (Act) para corregir las desviaciones si es necesario. El PDCA es ideal para implementar mejoras y adaptar los procesos a los cambios.

Así, mientras que el SDCA busca mantener la estabilidad, el PDCA fomenta la mejora y la adaptación. Ambos se implementan alternativamente.

¿Cuáles son los pasos del Kobetsu Kaizen?

El Kobetsu Kaizen es una metodología de mejora continua destinada a resolver problemas específicos en los procesos. Este método sigue una serie de pasos estructurados para garantizar que cada problema se analiza y resuelve de forma eficaz y sostenible:

  1. Identificación del problema: el equipo identifica un problema específico que esté afectando el desempeño o la calidad del proceso;
  2. Análisis de la causa raíz: se utilizan herramientas de análisis, como el diagrama de causa y efecto o los «5 Porqués», para identificar la causa raíz del problema. Este paso es esencial para evitar soluciones paliativas y garantizar que se actúe en el origen del problema;
  3. Definición de contramedidas: el equipo define acciones concretas para eliminar o mitigar la causa raíz identificada;
  4. Implementación de las contramedidas: las contramedidas se implementan de forma sistemática, y el proceso se ajusta para integrar las mejoras;
  5. Verificación de los resultados: el equipo evalúa si las contramedidas aplicadas han resuelto efectivamente el problema, monitorizando los indicadores de rendimiento para confirmar que se ha logrado la mejora;
  6. Estandarización de la solución: si las contramedidas han sido exitosas, el nuevo proceso se estandariza para evitar que se repita el problema. Este paso incluye la formación de los empleados;
  7. Evaluación y mejora continua: por último, el proceso se revisa periódicamente para validar la sostenibilidad de los resultados e identificar nuevas oportunidades de mejora.

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