La empresa

Se trata de una empresa filial integrada en un grupo multinacional con sede en Suiza. El grupo está compuesto por tres unidades de producción y desarrollo en Suiza, una fábrica en China y la unidad portuguesa. El enfoque principal de esta empresa es la fabricación de pequeños electrodomésticos como fabricante OEM (fabricante de equipo original). 

Con unos orígenes que se remontan a 1989, la empresa ha desarrollado diversos electrodomésticos hasta especializarse en máquinas de café, abarcando desde máquinas de filtro, expreso y de cápsulas, hasta las máquinas de café automáticas que actualmente son su actividad principal. 

La empresa tiene 1250 empleados aproximadamente y es la empresa privada más grande de su municipio. Los valores fundamentales de esta empresa incluyen el enfoque en el cliente, la valoración del trabajo en equipo y de los trabajadores así como la mejora continua. La empresa valora el carácter informal, pero sin comprometer el rigor y la excelencia en los procesos. 

En este caso de estudio, exploraremos el recorrido de esta empresa y los desafíos que afrontó, analizando cómo sus valores y el compromiso con la calidad contribuyeron al éxito y reconocimiento en el mercado de los pequeños electrodomésticos. 

El desafío

El proyecto se centró en la implementación de una cultura de mejora continua y surgió a partir de la necesidad de mejorar su competitividad en un período de declive. Esta situación representó una excelente oportunidad para que la empresa consolidara su organización con el objetivo de estar preparada para los desafíos futuros. Para lograrlo, se priorizó la productividad, la calidad, los resultados, la dinámica de mejora, así como la cultura y el servicio al cliente. 

Adicionalmente, este proyecto representó una oportunidad única para crear condiciones de optimización del espacio, lo que permitió un aumento significativo en la capacidad de producción, lo que a su vez resultó en un crecimiento significativo del volumen de negocios. 

Para abordar este desafío, se definieron los siguientes objetivos: 

Aumento de la productividad en el área de ensamblaje

Una de las metas establecidas fue aumentar la productividad un 30% en el área de ensamblaje. Para lograrlo, se buscó crear fluidez en la producción mediante la implementación del flujo de una sola pieza (one piece flow) en las líneas de producto terminado y en las áreas de pre-ensamblaje. También se trabajaron los tiempos de preparación para que fueran inferiores a 1 minuto entre diferentes referencias de producto terminado. En cuanto a la logística interna, se propuso la creación de supermercados de componentes, el nivelado de la producción y la adopción de un modelo de abastecimiento estandarizado. 

Además, para acelerar el incremento de la productividad en las nuevas líneas, se planificó la creación de un proceso de formación destinado a los nuevos trabajadores. 

Reducción de la cobertura de stocks 

Otro objetivo establecido fue reducir un 30% la cobertura de stocks, recurriendo a la metodología SMED para disminuir los tiempos de preparación en la inyección. También se definió el desarrollo de herramientas de apoyo a la planificación de las máquinas de inyección y al proceso de compra de componentes. 

Aumento del OEE

La empresa tenía como objetivo aumentar en un 5% la Eficiencia Global del Equipo (OEE) de las máquinas de inyección. Para lograr este objetivo, se implementaría el modelo TPM (Mantenimiento Productivo Total) para reducir los tiempos de parada de los equipos. 

Mejora de la cultura

Además de las mejoras operacionales, un objetivo fundamental era crear una verdadera cultura de mejora continua a todos los niveles de la organización. En este contexto, se implementaría un sistema de sugerencias de mejora para que todos los empleados pudieran participar activamente en el proceso de mejora continua de la empresa. 

Frente a este desafío, fue necesaria la implementación de un enfoque estructurado de mejora continua en todas las áreas de la organización para maximizar la eficiencia operacional, reducir desperdicios y mejorar la calidad de los productos y servicios. 

El enfoque

Para alcanzar los objetivos mencionados anteriormente, se adoptaron las siguientes iniciativas estratégicas: 

KAIZEN™ Diario

• Organización por equipos naturales: se crearon 56 equipos y se llevaron a cabo 100 reuniones diarias para promover la mejora continua en toda la empresa. 
• Organización por los espacios de trabajo: se implementó la metodología 5S en todas las áreas de la fábrica, tanto en las áreas industriales como en los espacios de oficina, para organizar y optimizar los espacios de trabajo. 
• Estandarización: se estandarizaron procesos y se desarrolló una matriz de competencias junto con planes de formaciones para capacitar adecuadamente a los trabajadores. 
• Autonomía de los equipos mediante la implementación de herramientas de resolución estructurada de problemas. 

Dinámicas diarias de confirmación de procesos

• Se llevaron a cabo prácticas como Kamishibai entre áreas y Gemba Walks realizados por la dirección para confirmar y mejorar los procesos operativos. 
• Se realizaron auditorías KAIZEN™ para brindar soporte y seguimiento a las iniciativas de mejora implementadas. 

Planificación y revisión Hoshin

• Se adoptó un enfoque estratégico de planificación y revisión mediante Hoshin Kanri, con un diseño anual y revisiones mensuales para guiar los objetivos y acciones de la empresa. preensamblaje 

Diseño de línea y de layout

• Se rediseñó el layout y se implementaron 4 nuevas líneas de productos terminados, junto con 11 áreas de preensamblaje para optimizar el flujo de producción y aumentar la eficiencia. 

Implementación de logística interna en áreas de montaje e inyección 

• Se crearon supermercados de componentes y se implementó el método Mizusumashi para un abastecimiento eficiente. 
• Se niveló la producción para mejorar la fluidez de los procesos y se reorganizaron los almacenes para optimizar la gestión de stocks. 

Implementación de la metodología SMED

• Se optimizó la planificación de la inyección y se aplicó la metodología SMED en 84 máquinas de inyección, considerando un parque de aproximadamente 2000 moldes. 
• Se desarrollaron herramientas como GANTT, Reorder Point y Batch Size para apoyar la planificación de la inyección. 

Aplicación del modelo TPM

• Se implementaron normas de mantenimiento autónomo y preventivo en las máquinas y moldes de inyección para mejorar su eficiencia y prolongar su vida útil. 

Todas estas medidas fueron implementadas de manera integral con el objetivo de mejorar la productividad, la calidad y la eficiencia de los procesos, y promover una cultura de mejora continua en la organización. 

Resultados 

• Tras la implementación de las medidas estratégicas mencionadas anteriormente, la empresa ha obtenido resultados significativos, entre los cuales destacan: 
• Aumento medio del 27% en la productividad en las 4 nuevas líneas de producto terminado, con un incremento del 27% en comparación con las líneas antiguas. Esta mejora demuestra el impacto positivo de los cambios implementados en el proceso de producción. 
• Aumento del 33% en la productividad general de preensamblaje tras la intervención. Este aumento evidencia los esfuerzos para mejorar la eficiencia y optimizar los procesos de montaje. 
• Reducción significativa de la cobertura de stocks: 
  • En el sector de inyección, se ha logrado una reducción del 17%. 
  • En el área de preensamblaje, la reducción fue del 35%. 
  • Aumento del 7% en el Overall Equipment Efficiency (OEE) de las máquinas de inyección, lo que demuestra la eficacia de las acciones implementadas para optimizar el rendimiento y reducir los tiempos de parada de las máquinas. 
• Certificación de todos los equipos de la fábrica, tanto de producción como de oficina, en los 4 niveles de KAIZEN™ Diario, con un resultado superior al 75%. Esta certificación refuerza el compromiso y la capacidad de los equipos para mejorar continuamente sus procesos de trabajo. 

Todos estos resultados demuestran claramente los beneficios y el impacto positivo de las medidas implementadas y han contribuido a fortalecer la competitividad, aumentar la eficiencia operativa, reducir costes y consolidar una cultura de mejora continua en la organización. 

La implementación de estas metodologías Lean y KAIZEN™ se llevaron a cabo de manera diversa en las diferentes fábricas del grupo. No obstante, los resultados alcanzados y las soluciones adoptadas en esta empresa se han convertido en un referente dentro del propio grupo.