Por qué la gestión de la mano de obra en el retail es un problema de operaciones y no de RR. HH.

El horario se publica dos días antes de que empiece la semana. El lunes por la mañana, un responsable se dedica a tapar los huecos. Alguien ha llamado para decir que está de baja. Una entrega ha llegado antes de lo previsto. Una hora punta se ha adelantado a la previsión. A mediodía, una quinta parte del tiempo de gestión de la semana se ha dedicado a tareas de estabilización que una mejor planificación habría evitado. El equipo va cubriendo, no mejorando. El responsable está apagando fuegos, no liderando. Y en algún punto de todo ese ruido, un cliente está de pie frente a una estantería vacía, esperando a un empleado que está al otro lado de la tienda arreglando algo que no debería haber necesitado arreglo.

Esto no es un problema de plantilla. No es un problema de tecnología. Es un problema de planificación disfrazado de una serie de emergencias diarias. Y está ocurriendo, con una u otra variación, en un número muy elevado de operaciones de retail en este momento.

La pregunta es por qué, y la respuesta es más concreta de lo que la mayoría de las organizaciones quiere oír: la gestión de la fuerza laboral sigue tratándose como una función de apoyo, en lugar de como una parte esencial del funcionamiento de la operación.

La presión es estructural, no cíclica

El retail siempre ha sido exigente. Pero la naturaleza de esa presión ha cambiado de una forma que deja obsoletos los mecanismos de respuesta de ayer.

Los clientes ya no piensan en canales. Se mueven entre el online, la tienda física y el clic y recogida, sin distinguir entre ellos, y esperan que la experiencia se mantenga independientemente de lo que elijan. Desde el punto de vista operativo, los retailers siguen teniendo que gestionar cada canal por separado. Esa brecha entre cómo experimentan los clientes el negocio y cómo funciona el negocio recae de lleno sobre los equipos de tienda.

Al mismo tiempo, las expectativas de la fuerza laboral han cambiado de manera duradera. El periodo posterior a la COVID ha redefinido lo que las personas valoran en el trabajo por turnos. La previsibilidad, la equidad en el reparto de las horas y un cierto grado de control sobre su propio tiempo han dejado de ser un extra para los empleados del retail. Son requisitos básicos. En un sector construido sobre madrugones, noches y fines de semana rotativos, eso genera una tensión real. El trabajo es intrínsecamente impredecible. Las personas que lo realizan necesitan ahora algo más cercano a la estabilidad.

Auchan, uno de los mayores operadores de retail de Europa, lo vio con claridad en sus propios datos. Su escucha interna captó señales constantes: la percepción de falta de equidad en la asignación de turnos, una carga de trabajo desigual a lo largo de la semana y la sensación de que las decisiones de planificación se tomaban sobre las personas y no con ellas. No eran quejas sobre el salario ni sobre el estilo de dirección. Eran quejas sobre el diseño operativo.

Qué se pierde cuando la planificación de turnos es reactiva

El coste de una planificación de turnos reactiva rara vez se calcula en su totalidad. El coste laboral por hora es fácil de medir. El coste de la variabilidad no lo es.

Cuando los horarios se publican pocos días antes de la semana de trabajo, los responsables pasan los días entre la publicación y la ejecución tapando huecos. Cada interrupción individual es manejable. En conjunto, se convierten en la principal forma en que los responsables emplean su tiempo: no en liderar a sus equipos, no en desarrollar capacidades, no en mejorar nada, sino en apagar fuegos. La experiencia de Auchan y los datos más amplios de trabajar en el retail europeo apuntan a un patrón constante: en operaciones donde la planificación de turnos es reactiva, los responsables pierden aproximadamente una quinta parte del tiempo del que disponen en tareas de estabilización que una mejor planificación habría evitado.

El efecto en cadena no es solo la pérdida de tiempo de gestión. Cada vez que la calidad de la ejecución de una tienda disminuye porque la persona adecuada no está en el lugar adecuado, el conocimiento operativo que hace que una tienda funcione bien se vuelve un poco más frágil. La alta rotación acelera este proceso. Cuando los empleados con experiencia se van, se llevan con ellos el conocimiento informal que ningún sistema recoge: el ritmo de un pasillo concreto, las particularidades de una categoría de producto concreta, los atajos que mantienen un turno funcionando sin problemas. Quien los sustituya será más lento, cometerá más errores y necesitará más supervisión. Ese coste nunca aparece en un informe de costes laborales.

Del planificar al prever

Los retailers que empiezan a tomar ventaja en esto no están haciendo nada exótico. Están haciéndolo antes.

El cambio consiste en pasar de una planificación de turnos como respuesta a las ventas de la semana pasada a una planificación de turnos como previsión de la demanda del mes que viene. Cuando la planificación de la fuerza laboral parte de una predicción detallada del flujo de clientes, hora a hora, por sección y por competencia requerida, el horario deja de ser una conjetura que se corrige en tiempo real y pasa a ser algo en torno a lo que un equipo puede organizar realmente su vida. Paulo Magalhães, fundador y CEO de Tlantic, que lleva más de dos décadas desarrollando tecnología de gestión de la fuerza laboral específicamente para el retail, describe la previsión precisa de la demanda como la base a partir de la cual todo lo demás se deriva. Una previsión precisa permite una planificación de turnos honesta. Una planificación de turnos honesta permite la equidad. La equidad reduce la rotación. Una menor rotación preserva el conocimiento operativo. Un conocimiento operativo preservado hace que la siguiente previsión sea más precisa.

Nada de esto es automático. La tecnología crea la visibilidad. No crea la disciplina. Lo que Auchan descubrió, trabajando junto a las herramientas de planificación de Tlantic y la metodología KAIZEN™, fue que ambas tenían que funcionar juntas. La visibilidad, sin un marco para actuar sobre ella, produce informes que nadie utiliza para cambiar su comportamiento. La mejora continua sin visibilidad produce esfuerzo aplicado en los lugares equivocados.

La lección más importante que Auchan extrajo de este trabajo no fue una métrica. Fue un principio.

La excelencia operativa no es un proyecto. Es un patrón de decisiones diarias.» — Nazaré Pinto, Head of People Operations, Auchan Retail

Los horarios publicados con dos meses de antelación no surgieron de una única iniciativa. Surgieron de responsables, planificadores y jefes de equipo que cambiaron la forma de tomar pequeñas decisiones, de manera constante, hasta que la nueva forma se convirtió en la forma habitual.

Qué significa la equidad en un entorno basado en turnos

Merece la pena ser precisos sobre qué significa la equidad en el contexto de la planificación de turnos, porque la palabra se usa de forma imprecisa y la realidad es concreta.

En un equipo de retail, la equidad no consiste en que todo el mundo trabaje las mismas horas ni rote por los mismos turnos, independientemente de sus preferencias o capacidades. Consiste en que todo el mundo pueda ver, entender y confiar en que las decisiones sobre los turnos se toman de manera coherente. Cuando un empleado sospecha que los mejores turnos van a parar a quien está en gracia con el responsable, el daño va más allá de cualquier cuadrante concreto. Erosiona la idea de que hacer un buen trabajo conduce a mejores resultados, que es la única motivación sostenible que la mayoría de las personas tiene.

El componente tecnológico aquí no consiste en sustituir el criterio del responsable. Consiste en hacer visible la base sobre la que se toman las decisiones. Cuando un sistema muestra las reglas que rigen la asignación de turnos y esas reglas se aplican de manera coherente, los responsables quedan protegidos frente a las acusaciones de favoritismo, incluso cuando toman decisiones de compromiso genuinamente difíciles. Esa transparencia no es un beneficio menor. Es una de las palancas más directas de las que se dispone para reducir la rotación voluntaria.

El coste operativo de tratar la fuerza laboral como un recurso de capacidad

Nazaré Pinto es directa sobre dónde la mayoría de las organizaciones sigue equivocándose:

«La inestabilidad operativa está infravalorada. Existe una brecha entre la ambición digital y la realidad operativa. Los retailers están invirtiendo con fuerza en capacidades omnicanal, pero en muchos casos la capa operativa, sobre todo en las tiendas, no está evolucionando al mismo ritmo.»

Las métricas que reciben atención a nivel de central son las visibles: los ratios de coste laboral, las ventas por empleado, la merma. Lo que resulta más difícil de ver desde la distancia es el coste operativo de la inestabilidad: la repriorización que se produce cada hora en una superficie de venta con mucho movimiento, el retrabajo derivado de los huecos en la cobertura, las interacciones con clientes que salen mal porque la persona mejor situada para atenderlas estaba en otro sitio.

Esto es lo que Auchan quiere decir al describir la gestión de la fuerza laboral como una palanca operativa. La pregunta no es cómo planificar el mismo número de horas de forma más barata. Es cómo desplegar esas horas para que la operación funcione de manera coherente, en cada tienda, en cada formato, cada día. La coherencia, y no la eficiencia de forma aislada, es lo que impulsa la productividad en el retail. Y la coherencia solo es posible cuando el plan de la fuerza laboral es lo bastante estable como para que las personas ejecuten con arreglo a él en lugar de sortearlo.

Existe una prueba sencilla para cualquier organización de retail que trate de situar dónde se encuentra en esto. Pregunte a sus responsables de tienda qué porcentaje de su semana se destina a cubrir huecos en el horario, frente a desarrollar a las personas de su equipo. Si el primer número resulta incómodo, el plan de la fuerza laboral es el punto por el que empezar.

La gestión de la fuerza laboral es solo una parte de una operación de retail de alto rendimiento. Los servicios de consultoría de retail de Kaizen Institute ayudan a los retailers a mejorar la planificación de la fuerza laboral, optimizar las operaciones de tienda y desarrollar las capacidades necesarias para lograr una excelencia operativa sostenible y un rendimiento de negocio a largo plazo.