Aumento de la productividad en el retail especializado

Ante la necesidad de garantizar la sostenibilidad del crecimiento del negocio y mejorar la experiencia del cliente, la organización inició una transformación operacional centrada en la productividad y la eficiencia. Este enfoque fue especialmente relevante en un contexto de aumento de las ventas con márgenes reducidos, donde era imprescindible un mayor control de los costes y una respuesta ágil a las dinámicas del retail. Mediante el análisis crítico de los procesos en tienda y de la redefinición de las prácticas operacionales, fue posible alinear los recursos, las tareas y las prioridades para garantizar un modelo más eficiente y orientado al cliente.

Un retailer global con un modelo operacional integrado y centrado en la eficiencia

La empresa en cuestión es un retailer de origen australiano que adopta un modelo de negocio basado en el diseño local y el control integral de la cadena de valor, desde el desarrollo hasta la distribución. La organización cuenta con más de 450 tiendas y un equipo de más de 55 000 empleados. Atiende semanalmente a más de 7 millones de clientes y destaca por su compromiso de ofrecer productos con una excelente relación calidad-precio.

Con presencia en Australia, Nueva Zelanda, el Sudeste Asiático, Europa y Norteamérica, la empresa se posiciona como un referente en el retail omnicanal, invirtiendo de forma continua y consistente en la innovación de la experiencia de compra, ya sea en la tienda, online o a través de sus aplicaciones móviles. Esta estrategia se basa en un fuerte sentido de responsabilidad social y en un compromiso con la sostenibilidad, reflejando el papel activo de la organización como agente de cambio en las comunidades donde opera.

Superar las ineficiencias estructurales para sostener el crecimiento

A medida que la organización buscaba expandirse de forma sostenible, se hizo evidente la necesidad de revisar el modelo operacional de las tiendas. La creciente complejidad de las operaciones y la presión por mantener la excelencia en el servicio exigían un análisis riguroso de los factores que limitaban la eficiencia y afectaban el rendimiento. El aumento continuo de las unidades vendidas, acompañada de márgenes cada vez más reducidos, generó una presión adicional sobre la productividad. Al mismo tiempo, los costes de mano de obra directa crecían a un ritmo más acelerado que el volumen de ventas, lo que llevó a una elevada ratio %MOD/Ventas. En este contexto, se identificaron los principales desafíos a superar para garantizar una operación más ágil, ajustada y centrada en el cliente.

A continuación, se detallan los principales desafíos identificados:

Equipos desajustados al volumen real de trabajo

La dimensión de los equipos era fija, sin variación en función del flujo de clientes, el número de cajas recibidas o del volumen de pedidos online. Esta falta de flexibilidad generaba momentos de sobrecarga o de baja ocupación, con un impacto directo en la productividad.

Tiempo excesivo asignado a tareas no orientadas al cliente

Gran parte del trabajo del equipo se centraba en tareas de apoyo, con poco valor añadido para el cliente, lo que reducía el tiempo disponible para la atención y la reposición eficiente.

Falta de claridad en la distribución de tareas

La ausencia de un modelo claro de asignación de tareas y de monitorización dificultaba la coordinación del equipo y resultaba en una ocupación ineficaz de los recursos disponibles.

Inconsistencia en la experiencia del cliente entre tiendas

Las tiendas presentaban niveles de servicio desiguales, lo que reflejaba prácticas operacionales distintas y la inexistencia de normas comunes. Esta variabilidad comprometía la experiencia del cliente y la coherencia de la marca.

El enfoque adoptado para mejorar la eficiencia operacional

Para responder a los desafíos identificados, se implementó un enfoque estructurado, basado en principios Lean, centrado en la adaptación de los recursos al volumen real de trabajo y en la estandarización de los procesos:

Dimensionamiento dinámico de los equipos

La dimensión de los equipos pasó a ajustarse diariamente en función de datos concretos, como el número de clientes, las cajas recibidas y el volumen de pedidos online. Este modelo flexible permitió una mayor eficiencia en la asignación de recursos.

Estandarización de tareas y procesos

Se definieron normas claras para las principales tareas operacionales, garantizando una ejecución coherente entre las tiendas. Al mismo tiempo, se introdujeron herramientas de planificación y sistemas visuales de apoyo a la toma de decisiones, que permitieron a los equipos gestionar mejor la jornada laboral y aumentar la transparencia en la asignación de tareas. La monitorización regular de estas actividades garantizó el cumplimiento de los nuevos procedimientos y reforzó la disciplina operacional en la tienda.

Alineamiento entre más de 200 tiendas

Se promovió un esfuerzo conjunto de alineamiento operacional entre más de 200 tiendas, con la implicación directa de operadores y líderes de equipo. Esta iniciativa garantizó una ejecución homogénea de los procesos y fomentó el intercambio de buenas prácticas.

Beneficios obtenidos con la implementación del nuevo modelo

La implementación de este nuevo enfoque operacional permitió alcanzar mejoras significativas en varias dimensiones críticas de la operación en la tienda. A continuación, se presentan los principales resultados obtenidos, con impacto directo en la productividad, los costes y la calidad del servicio al cliente.

Aumento de la productividad

La productividad aumentó en un 25 %, reflejando un mejor aprovechamiento del tiempo de los equipos y una mayor capacidad de respuesta a las necesidades operacionales.

Figura 1 – Gráfico representativo del aumento de la productividad

Reducción de los costes operacionales

La reducción del 10 % en el ratio %MOD/Ventas evidenció una mayor eficiencia en la gestión de los recursos, alineando los costes de mano de obra con el volumen de ventas.

Figura 2 – Gráfico representativo de la reducción del coste de mano de obra directa frente a las ventas

Mejora en el servicio al cliente

El nivel de servicio online registró un crecimiento del 11 %, demostrando la eficacia del nuevo enfoque en la respuesta a pedidos y en el cumplimiento de plazos.

Figura 3 – Gráfico representativo del aumento porcentual del nivel de servicio online

La consolidación del nuevo modelo operacional demostró que es posible gestionar volúmenes anuales de ventas sustanciales, que en este caso ascendieron a 28 millones de euros al año. Esta gestión es eficiente y estructurada cuando existen normas bien definidas, prácticas coherentes y equipos alineados, es decir, cuando existe una estrategia bien delineada, un conjunto de directrices claras y un equipo cohesionado que sigue dichas directrices.  Con la aplicación rigurosa de las buenas prácticas operacionales, se lograron elevadas ganancias de productividad, mejoras en el nivel de servicio al cliente y un mayor control de los costes. Esta transformación refuerza la importancia de un enfoque operacional disciplinado para lograr resultados sostenibles.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.