Impulsar la excelencia operacional en toda la organización

La mejora continua es la base del compromiso de esta empresa con la innovación, la calidad y el cuidado. En una industria donde la agilidad, la fiabilidad y la confianza del consumidor son esenciales, la empresa ha dado un paso audaz con el OEP (Programa de Excelencia Operacional), una iniciativa integral diseñada para elevar sus estándares de fabricación a niveles de clase mundial.

Al combinar el empoderamiento cultural con un impacto medible, la organización ha logrado mejoras significativas en eficiencia, calidad y colaboración. Estos logros fueron reconocidos con un prestigioso premio de la industria por la mejora continua, lo que posicionó el sitio como un referente de excelencia operacional y un símbolo del compromiso duradero de la organización con el progreso incremental día tras día.

Construir una cultura de fabricación de clase mundial

La organización es un líder global en el sector de bienes de consumo y presta servicio a millones de personas en múltiples regiones a través de productos cotidianos de confianza. Con operaciones que abarcan América, Europa, Oriente Medio, África y Asia-Pacífico, la empresa combina la innovación basada en la ciencia con un propósito claro: mejorar la calidad de vida diaria mediante soluciones confiables, accesibles y de gran impacto.

Dentro de esta red, una de las plantas clave de fabricación de la organización desempeña un papel fundamental en la producción de productos de consumo de alto volumen para mercados globales. En línea con el compromiso de la empresa con la innovación y la excelencia, la planta lanzó una iniciativa ambiciosa para fortalecer sus capacidades de fabricación y reforzar una cultura de mejora continua. Esto marcó el inicio del Programa de Excelencia Operacional (OEP), una nueva forma de trabajo diseñada para incorporar los principios Lean, el desarrollo del liderazgo y la toma de decisiones basada en datos en todos los niveles de la organización.

La iniciativa apoya directamente la visión de la organización de avanzar hacia la excelencia en la ejecución para acelerar el crecimiento en el cuidado diario, convirtiendo esa ambición en sistemas tangibles, comportamientos disciplinados y equipos empoderados.

Convertir las oportunidades en catalizadores para la mejora continua

La evaluación inicial en el sitio proporcionó una comprensión clara de dónde se podía fortalecer la excelencia operacional y dónde los comportamientos Lean generarían más valor. Esta fase diagnóstica estableció la dirección para el despliegue del OEP, identificando oportunidades para:

1. Mejorar la visibilidad del rendimiento y de la alineación

Las operaciones diarias mostraron un fuerte compromiso del equipo, pero requerían un ritmo de gestión del rendimiento más consistente. La estandarización de las reuniones, los KPI y los procesos de escalado ofreció la oportunidad de mejorar la visibilidad, garantizar la responsabilidad y alinear todos los niveles de la organización en torno a objetivos comunes.

2. Aumentar la eficiencia y la fiabilidad

Aunque el sitio demostró una capacidad de producción sólida, existía potencial para optimizar aún más la eficiencia de las líneas y la fiabilidad del equipo. Agilizar los cambios, reducir las paradas menores y reforzar las prácticas de mantenimiento permitirían liberar capacidad adicional y respaldar una agilidad de primer nivel.

3. Estandarizar las formas de trabajar

En todas las líneas, los equipos ya aplicaban buenas prácticas locales, pero la variación en los procedimientos dificultaba la replicación consistente del éxito. El establecimiento de estándares claros y herramientas de gestión visual permitió una ejecución armonizada, un aprendizaje acelerado y un rendimiento sostenido a lo largo del tiempo.

4. Desarrollar capacidades y comportamientos de liderazgo Lean

La mayor fortaleza del sitio —su personal— presentó una oportunidad única de crecimiento. Al profundizar las capacidades Lean y el coaching de liderazgo, los equipos podrían fortalecer su confianza en la resolución de problemas, impulsar la mejora continua y fomentar una mentalidad de propiedad compartida en toda la organización.

5. Aprovechar los datos para tomar decisiones más inteligentes

El sitio tenía acceso a datos operacionales valiosos, pero los análisis no se integraban completamente en la toma de decisiones diaria. La mejora de la visualización de datos y el seguimiento del rendimiento permitiría obtener información más rápidamente, tomar medidas más proactivas y establecer una conexión más sólida entre las métricas y los comportamientos.
Estas oportunidades se convirtieron en la fuerza impulsora detrás del despliegue del OEP, transformando el sitio en un modelo de disciplina operacional, colaboración y mejora sostenible.

De la metodología a la mentalidad: incorporando la excelencia operacional

El Programa de Excelencia Operacional (OEP) en la planta representó una transformación estructurada y multinivel, alineando el liderazgo, los equipos y los sistemas en torno a una visión compartida de mejora continua.

A través de la implementación de siete estándares operacionales clave, la planta aplicó las metodologías Lean y Kaizen para estandarizar el trabajo, fortalecer las capacidades y fomentar una cultura de propiedad y responsabilidad.

Gestión del rendimiento – creación de alineación y disciplina diaria

Para establecer la coherencia y la visibilidad en todas las áreas de producción, la planta implementó un sistema de gestión del rendimiento por niveles basado en los principios de la gestión diaria Lean.

A través de cuadros visuales de KPIs, reuniones por niveles y una Mission Control Room formal, cada nivel de la organización obtuvo una visión clara del rendimiento, desde los operadores hasta el liderazgo del sitio.

Se introdujo un nuevo sistema de Action Cards para capturar desviaciones, asignar responsabilidades y realizar un seguimiento de las resoluciones dentro de los plazos definidos. Estas prácticas se reforzaron mediante rutinas de confirmación de procesos, donde los líderes verificaron los estándares en la planta de producción.

Al integrar estos elementos, la planta estableció un ritmo de responsabilidad diaria y escalamiento de problemas en tiempo real, lo que garantizó que cada equipo contribuyera a los objetivos compartidos.

Optimización de cambio de línea – aplicación del SMED para agilidad

La reducción de los tiempos de cambio de línea fue una prioridad clave para aumentar la flexibilidad y la capacidad de la línea. El equipo aplicó la metodología SMED (Single-Minute Exchange of Die) para identificar y eliminar las ineficiencias en los procesos de configuración.

• Cambio de tamaño y sabor: se redujo el tiempo objetivo en 50 minutos para los cambios de tamaño y sabor mediante la aplicación de SMED. Las tareas externas, como la limpieza y el muestreo de laboratorio, se trasladaron a las actividades previas al cambio, mientras que los pasos internos se reordenaron para minimizar la interferencia de los operadores y técnicos;
• Cambio de sabor: usando el método SMED de cinco pasos, el objetivo se redujo en 2,5   horas, lo que mejoró el flujo del proceso y redujo los retrasos innecesarios;
• Cambio de código de país: el tiempo objetivo se redujo en 25 minutos con ajustes similares en el proceso, lo que garantizó una ejecución coherente.

Excelencia en el mantenimiento – incorporación del Total Productive Maintenance (TPM)

La mejora de la fiabilidad del equipo y la adherencia al programa de mantenimiento preventivo (PM) fueron enfoques clave en la planta. El equipo implementó los principios del Total Productive Maintenance (TPM) para abordar las deficiencias en el cumplimiento del PM, reducir el tiempo de inactividad y capacitar a los operadores.

• Formación y limpieza: se impartió formación en el sistema digital de mantenimiento de la organización para mejorar el seguimiento de PM y CM (mantenimiento correctivo). También se eliminaron los pedidos de trabajo duplicados en áreas clave de producción para agilizar los procesos de mantenimiento;
• Desarrollo de KPIs: se crearon dashboards de Power BI para seguir la adherencia al PM y al CM en tiempo real, permitiendo intervenciones más rápidas;
• Ajustes basados en datos: se analizaron los datos de averías de un área clave de producción para ajustar la frecuencia de PM y optimizar los horarios de mantenimiento;
• Fundamentos del AM: se centraron en los primeros tres pasos de mantenimiento autónomo (AM) para restaurar los centros de máquinas a condiciones base, identificar las fuentes de contaminación (SoC) y crear estándares CIL (Clean-Inspect-Lubricate);
• Cuadros Kamishibai: se implementaron cuadros Kamishibai para proporcionar una herramienta de gestión visual para hacer un seguimiento del progreso del TPM, garantizar la rendición de cuentas y reforzar el cumplimiento de las normas de mantenimiento.

En la visión de mantenimiento OEP, los operadores asumen la responsabilidad del mantenimiento básico mediante inspecciones rutinarias y la corrección de anomalías directamente en la línea. Este enfoque les permite abordar los problemas en su origen, mientras que el equipo de mantenimiento se centra en actividades preventivas, predictivas y de mejora de la fiabilidad. El resultado es un sistema de mantenimiento más eficiente, colaborativo y sostenible.

Centerlining – estabilización de los parámetros del proceso

Para reducir la variabilidad y garantizar la calidad constante del producto, la planta implementó un programa de centerlining para definir y mantener las configuraciones óptimas de las máquinas. El equipo realizó una revisión integral y estandarizó los parámetros de centerline para asegurar la alineación con los objetivos de rendimiento y mejorar la consistencia de los equipos.

• Actualización de los valores de centerline para todos los formatos de productos, incluidos el etiquetador de botellas y la encajadora;
• Simplificación de los libros de registro de cambios de centerline y estandarización del proceso para activar cambios en los parámetros de centerline;
• Amplificación el programa de centerlining a L310, expandiendo el alcance de las mejoras;
• Monitorización de las deficiencias de rendimiento e identificación de discrepancias respecto de los valores estándar, en colaboración con los técnicos mecánicos y generalistas.

Resolución de problemas de la causa raíz (RCPS) – desarrollo del pensamiento estructurado

En la planta, la resolución de problemas de causa raíz (RCPS) se convirtió en un enfoque fundamental para abordar tanto problemas operacionales simples como complejos, lo que permitió al equipo resolver desafíos de distintos niveles de impacto. La metodología RCPS se dividió en dos métodos distintos para abordar los problemas de manera eficiente y eficaz:

• SPS (resolución de problemas simples) – método 3C para problemas operacionales cotidianos;
• CPS (resolución de problemas complejos) – método A3 para desafíos más disruptivos y sistémicos.

SPS – Método 3C (resolución de problemas simples)

En la planta, la resolución de problemas simples (SPS) se introdujo para abordar problemas operacionales cotidianos de manera rápida y eficaz. Mediante el Método 3C (Preocupación-Causa-Contramedida), los líderes de equipo fueron capacitados para identificar problemas pequeños y recurrentes, definir desencadenantes claros para la acción y resolverlos a nivel de planta.

Se implementó y se integró completamente un nuevo sistema de templates y desencadenadores de SPS en el trabajo estándar de los líderes de equipo y en las reuniones de gestión de rendimiento, asegurando visibilidad y responsabilidad. A través del coaching en todos los turnos, los líderes de equipo reforzaron su capacidad para realizar la resolución de problemas estructurada de forma autónoma, creando un ritmo constante de mejora continua en la línea.

CPS – Método A3 (resolución de problemas complejos)

Para problemas más complejos que involucraban mayores pérdidas de rendimiento o fallas recurrentes, se implementó el Método CPS – A3. Esto permitió al equipo abordar con mayor rigor analítico las causas raíz de los problemas disruptivos.

Por ejemplo, en el centro de máquinas de llenado, el tiempo de inactividad no planificado se debía principalmente a la variabilidad del suministro de botellas, lo que resultaba en pérdidas de rendimiento. Para abordar esto, se realizaron workshops de CPS con el proveedor y los equipos internos para mejorar la integración y reducir el tiempo de inactividad. El equipo aplicó la resolución de problemas A3 utilizando diagramas de espina de pescado para identificar las causas raíz e implementar acciones correctivas.

Del mismo modo, en los centros de máquinas empacadoras y etiquetadoras de botellas, se abordaron las paradas menores recurrentes debido a la contaminación, como el exceso de pegamento o transportadores pegajosos, mediante workshops CPS enfocados en la simplificación del proceso. Los equipos desarrollaron y desplegaron nuevos procedimientos operacionales estándar (SOP) y estándares de limpieza, lo que permitió eliminar eficazmente las fuentes de contaminación y restablecer la estabilidad de los procesos.

Trabajo estándar para optimizar las rutinas de los operadores y líderes de equipo

A lo largo de la planta, los esfuerzos se centraron en fortalecer tanto el trabajo estándar de los operadores como el trabajo estándar de los líderes de equipo.

Para el trabajo estándar de los operadores, se instalaron Kamishibais en las Líneas 2003 y 2090 para proporcionar instrucciones claras y visuales, asegurando la consistencia y una incorporación rápida de los nuevos empleados. Los líderes de equipo realizaron verificaciones periódicas, lo que se tradujo en una mayor adherencia y un mayor rendimiento en todos los turnos.

En cuanto al trabajo estándar de los líderes de equipo, se priorizaron las tareas y se implementaron confirmaciones diarias de los procesos y Gemba Walks. El coaching semanal ayudó a los líderes a alinearse rápidamente y a mejorar su presencia en la planta, lo que se tradujo en una resolución de problemas más rápida y operaciones más eficientes.

Retención de conocimientos y escalabilidad – institucionalizando el modelo OE

Para garantizar la longevidad y la escalabilidad de las mejoras, el sitio creó un conjunto completo de manuales OEP para cada uno de los siete estándares clave. Estos manuales combinaban metodologías paso a paso, métricas de rendimiento y herramientas de evaluación de madurez, sirviendo tanto como material de capacitación como referencia de gobernanza.

Se desplegaron módulos complementarios de formación —incluidos Gemba Walks, 5S y trabajo estándar— para fortalecer la disciplina operacional y la organización del lugar de trabajo.

A través del enfoque de replicación impulsado por el pull, los representantes del sitio también participaron en implementaciones en otras ubicaciones dentro de la organización, lo que aceleró el aprendizaje cruzado, preparó a entrenadores internos para liderar futuras implementaciones y fomentó la consistencia y el intercambio de mejores prácticas en toda la red.

Resultados revolucionarios que redefinen la excelencia

A través del Programa de Excelencia Operacional (OEP), el sitio logró mejoras significativas en el rendimiento, promovió una cultura más fuerte y construyó una base sólida para un crecimiento sostenible y escalable:

• Mejora del OEE: en la línea piloto, el OEE aumentó entre 20 y 25 puntos porcentuales (desde una base de referencia de aproximadamente 45 %) gracias a aumentos en la velocidad y un mayor rendimiento por turno (de 75,000 a 85,000 unidades por turno);
• Aumento del volumen de producción: las mejoras resultaron en 4,8 millones de unidades adicionales anualmente en esa línea;
• Fiabilidad de las máquinas: las averías imprevistas se redujeron en un 68 %, elevando la disponibilidad y la estabilidad de los equipos;
• Cumplimiento de los plazos: el rendimiento mejoró desde el 96 % de referencia hasta más del 99 %, lo que reforzó la puntualidad en las entregas y la disciplina operacional;
• Ahorros en costes y desperdicios: la planta eliminó horas extras y desperdicios, logrando ahorros de más de $270,000;
• Desarrollo de capacidades: más de 150 empleados fueron capacitados en los siete estándares clave, incorporando habilidades en liderazgo Lean, RCPS, coaching y trabajo estándar;
• Rendimiento estándar en todas las líneas: todas las seis líneas de la unidad de negocios de cuidado personal vieron mejoras sostenidas en OEE que variaron entre +7 y +14 puntos porcentuales;
• Despliegue ampliado: las lecciones y herramientas de la planta se están escalando a otras instalaciones de fabricación a través de la red de la organización.

Donde las personas, el propósito y los procesos se unen

El viaje del Programa de Excelencia Operacional (OEP) en el sitio representa mucho más que una serie de mejoras en los procesos: es una historia de personas, liderazgo y transformación cultural. Al alinear sistemas estructurados con equipos empoderados y liderazgo disciplinado, la organización convirtió la excelencia operacional en una forma compartida de pensar y trabajar. Lo que comenzó como una iniciativa para cerrar las brechas de rendimiento ha evolucionado hacia una cultura viva de responsabilidad, aprendizaje y mejora continua.

Hoy, el sitio se erige como un verdadero faro de excelencia operacional dentro de la organización —un referente de colaboración, capacidad y consistencia. Su viaje demuestra lo que se puede lograr cuando el propósito y el proceso avanzan en armonía, cuando cada empleado contribuye a moldear una organización más eficiente, resiliente y mejor.

«Han pasado 20 meses desde que comenzamos, y las herramientas y sistemas se han integrado completamente en nuestra forma de trabajar.» – Líder del sitio

Este logro refuerza el impacto del esfuerzo colectivo y demuestra cómo el progreso significativo emerge cuando los equipos se comprometen a mejorar cada día.

Respetamos los acuerdos de confidencialidad de nuestros clientes. Aunque hemos cambiado u omitido nombres, los resultados son reales.