De la eficiencia a la excelencia: cómo la mejora continua transformó una organización financiera

La organización actúa en el sector de los servicios financieros y la gestión de activos, un área que ha experimentado una transformación significativa a lo largo de la última década. Las empresas de este sector afrontan desafíos crecientes relacionados con la digitalización de los procesos, la optimización de la eficiencia operacional y la necesidad de garantizar elevados estándares de calidad y conformidad regulatoria.

En un contexto de gran competitividad y exigencia, la capacidad de gestionar eficazmente las carteras de crédito se ha convertido en un factor crítico de éxito. Al mismo tiempo, la demanda de soluciones integradas de consultoría, análisis de datos y automatización de procesos ha reforzado la importancia de los modelos operativos ágiles y sostenibles.

En este contexto, la organización inició un proceso de transformación interna con el objetivo de consolidar una cultura de mejora continua y alcanzar la excelencia operativa en todas las áreas.

La organización y su compromiso con la eficiencia y la innovación

La empresa en cuestión fue fundada en 2007 y es actualmente líder nacional en su país en la gestión y recuperación de carteras de crédito, abarcando portfolios performing, sub-performing, non-performing e inmobiliarios.

Ofrece un servicio integrado y completo de gestión de activos que incluye consultoría, gestión inmobiliaria, titulización y estructuración, así como soluciones avanzadas de business analytics y apoyo a la toma de decisiones. Su actuación se basa en la combinación de rigor técnico, innovación tecnológica y enfoque en la eficiencia operativa, lo que garantiza la creación de valor tanto para los inversores como para los originadores de crédito.

En 2015, la organización pasó a integrar uno de los mayores grupos europeos en el mercado de adquisición y gestión de carteras de crédito, reforzando su capacidad financiera, el intercambio de conocimiento y la adopción de buenas prácticas internacionales.

En los últimos años, ha consolidado su presencia en el mercado europeo, sosteniendo el crecimiento con una estrategia de mejora continua, centrada en la optimización de procesos, la digitalización y el desarrollo de equipos.

El punto de partida para la transformación

A principios de 2019, la organización inició una fase de diagnóstico operacional con el objetivo de comprender de forma detallada el funcionamiento interno de sus principales equipos e identificar oportunidades de mejora. Este análisis se centró en dos equipos piloto – Apoyo a las Operaciones y Gestión de Tesorería y Cobros –, considerados áreas estratégicas para el negocio.

Durante este diagnóstico, se identificaron desafíos estructurales que limitaban la eficiencia operacional y la capacidad de respuesta de la organización a las exigencias del mercado.

1. Falta de estandarización y elevado volumen de tareas manuales

Los equipos presentaban una elevada carga de tareas administrativas repetitivas y una ausencia de procedimientos estandarizados. Esta situación originaba variaciones en la ejecución de las actividades, retrabajo y pérdida de eficiencia, además de dificultar la monitorización del rendimiento y la gestión de la carga de trabajo.

2. Necesidad de una mayor alineación y comunicación entre equipos

El análisis evidenció lagunas en la comunicación y en la coordinación transversal entre áreas, lo que comprometía el intercambio de información y la fluidez de los procesos. La ausencia de un modelo sistemático de análisis y seguimiento dificultaba la articulación entre los objetivos estratégicos y operacionales.

3. Limitaciones en la monitorización y el seguimiento de los indicadores

Se identificó la necesidad de reforzar la monitorización del rendimiento mediante métricas claras y actualizadas. La ausencia de indicadores de gestión visuales dificultaba el análisis de las desviaciones, la priorización de acciones correctivas y la medición de los resultados alcanzados.

4. Ausencia de una cultura estructurada de mejora continua

A pesar del compromiso de los equipos, la práctica de la mejora continua aún no estaba arraigada en la cultura organizacional. Faltaba una formación estructurada en metodologías Lean y mecanismos de implicación activa de los empleados en la identificación y resolución de problemas. Esta limitación dificultaba la consolidación de una cultura orientada a la eficiencia y la innovación.

Un enfoque estructurado para impulsar la eficiencia

Con base en los resultados obtenidos en la fase de diagnóstico, la organización definió un programa estructurado de mejora continua, sustentado en las metodologías Lean y en los principios Kaizen. El objetivo era crear una cultura de mejora sostenible, promover la autonomía de los equipos y optimizar la eficiencia operacional mediante la eliminación de desperdicios y la estandarización de los procesos.

La transformación se llevó a cabo de forma gradual, permitiendo consolidar prácticas, ampliar la implicación y garantizar la sostenibilidad del modelo a lo largo del tiempo. Todo el proceso fue acompañado por un modelo de gobernanza robusto, que garantizó la alineación entre las iniciativas y la monitorización rigurosa de los resultados alcanzados.

1. Estructuración del sistema de mejora continua

El sistema fue diseñado con base en rutinas diarias de mejora, alineadas con los objetivos estratégicos de la organización. Estas rutinas permitieron estructurar el seguimiento de los equipos y consolidar hábitos de análisis y resolución de problemas.

• Implementación de Kaizen Diario Nivel 1 en 46 equipos, involucrando a más de 370 empleados;
• Implementación de Kaizen Diario Nivel 3 en 13 equipos, abarcando a más de 100 empleados;
• Creación del modelo de gobernanza Lean, con seguimiento de los beneficios y control de la misión, para la gestión y seguimiento de las iniciativas en desarrollo;
• Introducción de Gemba Walks utilizando Kamishibais digitales y paneles de control para asegurar la sostenibilidad de las acciones y el intercambio de buenas prácticas.

Este modelo proporcionó mayor transparencia sobre el rendimiento de los equipos y estableció una dinámica de mejora continua, promoviendo la colaboración y el enfoque en los resultados.

2. Desarrollo del liderazgo y alineación estratégica

El papel del liderazgo fue determinante para consolidar la transformación cultural. Para reforzar la coherencia entre la visión estratégica y la ejecución operacional, se implementó el programa Líderes Kaizen, inicialmente dirigido al área de TI.

Esta iniciativa fue complementada por la introducción de la planificación y revisión Hoshin, que permitió desplegar los objetivos estratégicos en metas operacionales, monitorizadas mediante indicadores visuales y reuniones periódicas. Estas acciones fueron apoyadas por un conjunto de prácticas que fortalecieron el papel de los líderes, tales como:

• Formación y capacitación de líderes en metodologías Lean;
• Alineación de los objetivos estratégicos con los planes operacionales;
• Seguimiento sistemático de indicadores de rendimiento y priorización de iniciativas.

3. Mejora de la eficiencia operacional en los equipos piloto

Los equipos de Apoyo a las Operaciones y de Gestión de Tesorería y Cobros fueron los primeros en integrar el nuevo modelo, habiendo actuado como unidades piloto para el resto del programa. La aplicación de las herramientas Lean en estas áreas permitió demostrar resultados rápidos y tangibles.

En el área de apoyo a las operaciones, la atención se centró en la reducción de desperdicios y en la automatización de tareas repetitivas:

• Reducción de la tasa de abandono y mejora del cumplimiento de los plazos en la gestión del correo interno;
• Implementación de RPA’s para automatizar tareas administrativas, como la gestión y catalogación de notificaciones y la elaboración de documentos.

En el área de Gestión de Tesorería y Cobros, el objetivo fue aumentar la eficiencia de los procesos financieros y reducir fallos de comunicación. Para alcanzar estos resultados, se implementaron varias iniciativas orientadas a la automatización y estandarización de tareas, que contribuyeron a una mayor fiabilidad y agilidad operacional:

• Introducción del IBAN virtual, reduciendo significativamente el número de pagos no identificados;
• Definición de estándares de comunicación interna, al eliminar los correos electrónicos sin valor añadido;
• Utilización de RPA para automatizar tareas como la extracción de comprobantes y el procesamiento de pagos.

Estas acciones resultaron en un aumento sustancial de la productividad y liberaron tiempo a los equipos para actividades de mayor valor estratégico.

4. Expansión del modelo a otras áreas de la organización

Tras el éxito obtenido en los equipos piloto, el sistema de mejora continua se amplió a otras áreas críticas, como el departamento de contabilidad y el departamento de TI, garantizando la transversalidad de la cultura Lean en toda la organización.

En el área de contabilidad, la transformación se centró en la agilidad y en la automatización de procesos. Se desarrollaron diversas iniciativas que permitieron simplificar tareas, reducir desperdicios y reforzar el control de las operaciones:

• Optimización de los procesos de controllership y reasignación de tareas administrativas;
• Aplicación de Lean Project Management en proyectos informáticos, recurriendo al modelo Scrum;
• Automatización de la recopilación y registro de facturas, con seguimiento automático y estandarización de etapas;
• Implementación de RPA para el reenvío de correos electrónicos y otras tareas repetitivas.

En el área de TI, las iniciativas reforzaron la agilidad y el desarrollo de competencias internas:

• Adopción del modelo Scrum para la gestión de proyectos;
• Creación de un sistema de priorización Kanban para la gestión de solicitudes;
• Taskforce dedicada a la eliminación de tickets en backlog;
• Estructuración de modelos de formación e integración de nuevos empleados;
• Desarrollo de un programa de capacitación continua para los equipos de Desarrollo, Help Desk e Infraestructuras.

Este conjunto de iniciativas consolidó una nueva forma de trabajar, basada en la autonomía, la eficiencia y la mejora continua. La integración de las prácticas Lean en los procesos diarios permitió a la organización alcanzar ganancias significativas y crear una base sólida para la evolución futura.

Resultados que reflejan una transformación sostenible

La implementación del sistema de mejora continua tuvo un impacto profundo en el rendimiento global de la organización. En solo dos años, el programa se tradujo en ganancias significativas a nivel operacional, financiero y cultural, reflejando la consolidación de una nueva forma de trabajar, más eficiente, colaborativa y orientada a los resultados.

Mejora de los indicadores operacionales

La introducción de rutinas diarias de seguimiento, la automatización de tareas y el enfoque en la eliminación de desperdicios permitieron alcanzar resultados significativos en diferentes áreas de la organización.

En el área de servicios, se observó:

• Reducción media del 30% de la tasa de abandono en los últimos 12 meses, alcanzando -60% en diciembre de 2020 frente al mismo período del año anterior;
• Aumento del 27% en la tasa de rotación de la cartera;
• Crecimiento del 15% en el indicador de Collections por FTE respecto al año anterior.

En el área de finanzas, las mejoras en la estandarización de procesos y en el uso de RPA se reflejaron en:

• Aumento del 28% en la productividad del procesamiento de facturas;
• Aumento del 26% en la eficiencia del proceso de cobro de facturas.

Figura 1 – Resultados en el área de finanzas

En el área de TI, la aplicación de las metodologías Scrum y Kanban resultó en ganancias significativas de agilidad y capacidad de respuesta:

• Aumento del 55% en la productividad en la respuesta a tickets de TI;
• Reducción del 36% del backlog de tickets;
• Reducción del 65% en el lead time de respuesta a los tickets de Help Desk;
• Reducción del 51% en el lead time de respuesta a los tickets de infraestructura.

Estos resultados demuestran una mejora global en la gestión de flujos de trabajo y en la capacidad de los equipos para resolver problemas de forma rápida y eficaz, reforzando la eficiencia operacional en toda la cadena de valor.

Beneficios financieros

La mejora de la productividad, la automatización de procesos y la eliminación de desperdicios resultaron en ahorros financieros sustanciales, garantizando el retorno de la inversión y la sostenibilidad del programa a lo largo del tiempo.

El impacto total de las iniciativas se traduce en beneficios anuales de 2,8 millones de euros, provenientes de las ganancias de eficiencia, la reducción de costes y el aumento de la productividad en las diversas áreas de actuación.

Este resultado confirma la eficacia del enfoque adoptado, evidenciando la contribución directa de la mejora continua al rendimiento económico y a la competitividad de la organización.

Involucración de los equipos y cultura organizacional

Uno de los resultados más relevantes del programa fue la implicación ampliada de los equipos, factor esencial para la consolidación de la cultura de mejora continua.

• Más de 410 empleados participaron directamente en actividades de mejora, concretamente en Eventos Kaizen, reuniones diarias y sesiones de seguimiento;
• El refuerzo de la comunicación interna y del intercambio de buenas prácticas fomentó un entorno colaborativo y de aprendizaje continuo, que se reflejó en el aumento del compromiso y en la satisfacción de los empleados;
• La creación de un modelo sostenible de gobernanza y seguimiento garantizó que las mejoras implementadas se mantuvieran y evolucionaran a lo largo del tiempo.

Una inspiración para el sector financiero

El programa de mejora continua permitió a la organización desarrollar una cultura basada en la responsabilización, la eficiencia y la innovación, consolidando una forma de trabajar más ágil y orientada a resultados sostenibles.

La trayectoria de transformación vivida por la organización demuestra cómo la aplicación consistente de los principios Lean y la construcción de una cultura de mejora continua pueden generar resultados visibles y sostenibles, incluso en contextos de elevada complejidad operacional.

El impacto alcanzado, tanto a nivel de la eficiencia y productividad como en la movilización de los equipos, evidencia que la mejora continua es un factor diferenciador y replicable. Este recorrido sirve así de inspiración para otras empresas del sector de los servicios financieros y de gestión de activos, mostrando que invertir en personas, procesos y cultura es el camino correcto para alcanzar la excelencia operacional y garantizar una ventaja competitiva duradera.

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