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Introducción a la planificación y despliegue Hoshin: un enfoque estratégico para el crecimiento a largo ​ 

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El crecimiento sostenido es algo que todas las empresas desean. Pero en los últimos años ha sido un desafío lograrlo. El crecimiento de los negocios disminuyó drásticamente tras la crisis financiera de 2008 y ahora, con la recesión de la economía mundial, la inestabilidad geopolítica y el aumento de la inflación, el crecimiento es un desafío aún mayor. Pocas empresas pueden presumir de haber logrado un crecimiento continuo en las últimas décadas, y aún menos de haber logrado un crecimiento superior al 10%.  

Para hacer frente a estas tendencias, los líderes del negocio deben seguir un plan de crecimiento holístico que les permita aprovechar las ventajas competitivas, enfocarse en mercados rentables y de rápido crecimiento, seleccionar iniciativas disruptivas, ampliar sus negocios principales y adyacentes, y buscar oportunidades mediante la elaboración de nuevos negocios o fusiones y adquisiciones.  

Hoshin es el enfoque que las empresas necesitan para capacitar a los líderes a tomar las decisiones correctas en el momento adecuado e impulsar el crecimiento a corto y largo plazo. 

Fundamentos de la planificación y despliegue Hoshin     

El término Hoshin Kanri viene de las palabras japonesas hoshin, que significa «dirección» o «aguja de la brújula», y Kanri, que significa «gestión» o «control». 

Esta metodología permite crear una alineación, garantizando que toda la empresa se enfoca en lo importante, en las pocas iniciativas disruptivas realmente significativas. Este método sirve para alinear los objetivos individuales y los recursos en toda la organización, de modo que todos conozcan sus responsabilidades respecto a las prioridades de mejora de la organización. El proceso empieza con la definición de la estrategia y termina describiendo claramente los cambios necesarios en el punto de impacto. Allí, la mejora real se consigue reconociendo las causas raíz e implementando soluciones.  

Los objetivos principales de la planificación y el despliegue Hoshin son: 

  • Alinear y enfocar al equipo de gestión en la implementación y consecución de resultados estratégicos. 
  • Definir impulsores de valor con un impacto breakthrough y consensual en el Valor Económico Añadido (EVA -Economic Value-Added) de la unidad de negocio. 
  • Desplegar las prioridades estratégicas en planes de acción en el punto de impacto. 
  • Crear un seguimiento mensual y una cultura de resolución de problemas. 
  • Hacer Hansei (la palabra japonesa para la reflexión, que significa reconocer el propio error y comprometerse a mejorar) sobre la eficacia de las prioridades breakthrough. 

En resumen, es el proceso de definir y alcanzar objetivos de crecimiento sostenible mediante la excelencia en la innovación, en el área comercial y de operaciones con una cultura de mejora continua y resultados excelentes. 

Beneficios de la planificación y despliegue Hoshin: solucionar problemas de planificación estratégica  

La planificación y el despliegue de la estrategia pueden ser complejos y desafiantes, por lo que, durante este proceso hay varios problemas a los que pueden enfrentarse las organizaciones. Algunos de los problemas más frecuentes: 

  • Falta de compromiso e involucración del equipo de liderazgo, 
  • Falta de objetividad y de perspectiva significativa, 
  • Hacer que el proceso sea demasiado complejo, 
  • No empezar a tiempo ni seguir un calendario, 
  • No hacer suficiente énfasis en el entorno y las capacidades externas, 
  • Concentración excesiva en las amenazas y los puntos débiles, 
  • Utilización dogmática de modelos y procesos, 
  • Permitir que el plan estratégico sea reducido a la elaboración de presupuestos y previsiones, 
  • Mala planificación de los planes de acción y de las iniciativas de resolución de problemas, 
  • Subestimar las necesidades y la disponibilidad de recursos, 
  • Elaborar la planificación estratégica a un ritmo diferente de los negocios, 
  • Hacer suposiciones incorrectas o disponer de datos incompletos, 
  • Falta de seguimiento de los progresos al ritmo adecuado y con la frecuencia adecuada, 
  • Falta de comunicación y responsabilidad. 

La planificación y el despliegue Hoshin mejoran la comunicación de los objetivos estratégicos, garantizan la alineación y la priorización de lo que es más crítico de ejecutar, con la involucración de todos los niveles, y destacan la realización de los resultados. Pretende ayudar a los líderes a hacer realidad sus sueños. 

Cuando se hace con eficacia, la planificación estratégica puede traer numerosos beneficios a una organización: 

  • Proporcionar claridad, enfoque y alineación para lograr resultados breakthrough, 
  • Definir un plan de crecimiento eficaz para los negocios, 
  • Permitir un despliegue con consenso y comunicación, 
  • Promover una asignación eficaz de los recursos, 
  • Aumentar las ventas, los beneficios y el valor de mercado, 
  • Permitir la mejora continua año tras año. 

En resumen, la planificación y el despliegue Hoshin es un proceso visual, participativo, rápido y eficaz que genera un crecimiento sostenido y de elevada rentabilidad. Es mucho más eficaz y menos costoso que la planificación estratégica tradicional. 

Otras herramientas y técnicas de planificación estratégica 

La planificación y el despliegue de la estrategia es un desafío frecuente y fundamental para las mayores empresas del mundo. Antes de adentrarnos en el proceso de planificación e implementación Hoshin, hablemos de las diferentes herramientas de planificación estratégica que utilizan las empresas en todo el mundo, empezando por las menos estructuradas hasta las más estructuradas: 

  • Management By Objectives (MBO); 
  • 4 Disciplines of Execution (4DX); 
  • Balanced Scorecards; 
  • Objectives, Goals, Strategies, Measures (OGSM); 
  • Objectives and Key Results (OKRs); 

Gestión por Objetivos (MBO – Management By Objectives)  

La gestión por objetivos es una técnica de gestión que implica el establecimiento de objetivos específicos y mensurables para que los trabajadores los alcancen y, a continuación, la revisión periódica de sus progresos hacia la consecución de dichos objetivos. Las principales características de MBO incluyen la determinación de los objetivos de la organización, la determinación de los objetivos de los trabajadores, la supervisión constante del progreso y el rendimiento, la evaluación del rendimiento, la facilitación de feedback y la evaluación del rendimiento MBO. 

4DX (4 Disciplines of execution)  

Las 4 Disciplinas de Ejecución (4DX) son un enfoque de gestión del rendimiento diseñado para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos más importantes, enfocándose en unas prioridades críticas y ejecutándolas de forma excelente. Las cuatro disciplinas son: el enfoque en el objetivo más primordial (wig – wildly important goal), actuar sobre las métricas de dirección, mantener un scoreboard atractivo y crear una cadencia de responsabilidad. 

Balanced Scorecards

Los Balanced Scorecards son una herramienta estratégica de gestión del rendimiento que sigue y mide el progreso de una organización hacia la consecución de sus metas y objetivos. El enfoque del balanced scorecard enfatiza una visión holística del rendimiento de la organización, considerando las medidas financieras y las no financieras, como la satisfacción del cliente, los procesos internos de negocio y la satisfacción y el desarrollo de los trabajadores. El balanced scorecard suele incluir cuatro categorías: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Cada categoría contiene los principales indicadores de rendimiento para medir el progreso hacia los objetivos de la organización. 

Objetivos, Hitos, Estrategias, Medidas

El OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) es un método para establecer objetivos, hitos, estrategias y medidas para el éxito de los negocios o de la organización. Es una forma de alinear las actividades de la organización hacia un conjunto frecuente de objetivos y hacer un seguimiento de los avances hacia ellos. A continuación se expone cada componente de OGSM: Objetivos (resultados amplios y a largo plazo que una organización desea alcanzar y que deben estar alineados con la misión y la visión de la organización), Hitos (más específicos y a corto plazo que los objetivos, diseñados para dar soporte a la consecución de los objetivos generales), Estrategias (planes o métodos utilizados para alcanzar los objetivos y que deben ser realistas y alcanzables con los recursos de que dispone la organización) y Medidas (herramientas utilizadas para seguir el progreso hacia la consecución de los objetivos y que deben diseñarse para que sean específicas, mensurables, alcanzables, relevantes y limitadas en el tiempo). 

Principales Objetivos y Resultados

Los OKR (Objectives and Key Results) son un conjunto de objetivos que los negocios y las organizaciones utilizan para establecer y seguir el progreso hacia los objetivos. El método está diseñado para ayudar a los equipos y a los individuos a enfocarse en la consecución de objetivos específicos, medibles y ambiciosos. La idea básica de los OKR es establecer un objetivo claro y específico y, a continuación, identificar los principales resultados que indicarán el progreso hacia ese objetivo. Los principales resultados son mensurables que pueden seguirse y evaluarse a lo largo del tiempo. Los Principales Objetivos y Resultados (OKRs) deben establecerse a intervalos regulares, y los avances hacia su consecución deben seguirse y evaluarse periódicamente.  

Aunque se aplican ampliamente, todas estas herramientas tienen algunas lagunas que podrían dificultar el éxito en la definición y el despliegue de la estrategia de la organización. El enfoque de planificación y despliegue Hoshin es más estructurado y eficaz, y permite a las organizaciones lograr resultados con mayor rapidez y coherencia. 

Los líderes son cada vez más selectivos y cuidadosos a la hora de elegir las herramientas que utilizan para definir y desplegar la estrategia. Las empresas se han enterado de que una buena gestión depende de utilizar las herramientas adecuadas en los lugares adecuados, de las formas adecuadas y en los momentos adecuados.  

Cómo implementar con éxito la planificación y el despliegue Hoshin  

La planificación y despliegue Hoshin se basa en cinco macro factores estratégicos para encontrar las iniciativas estratégicas: 

  • Presencia en el mercado: conquistar el espacio de mercado; 
  • Impulsores del cambio: respuesta a la disrupción; 
  • Innovación de valor: centricidad en el cliente; 
  • Excelencia operativa: eliminar desperdicios y crear flujo; 
  • Cultura de mejora continua: desarrollar a las personas y el liderazgo. 

Una estrategia ganadora debe explorar el crecimiento del valor para el cliente, el valor para el proveedor y una cultura de mejora continua con procesos eficaces. 

Dentro del crecimiento del valor para el cliente, es necesario visualizar y enfocar los mercados y segmentos, realizar un análisis del valor para el cliente e implementar la innovación del valor para el cliente con Eventos KAIZEN™. 

Dentro del crecimiento en el valor del proveedor, es necesario visualizar y enfocarse en los flujos de valor, realizar un análisis del flujo de valor y llevar a cabo una innovación del flujo de valor. 

El desarrollo de una cultura de mejora continua se hace mediante la implementación de procesos como la gestión diaria, los Eventos KAIZEN™ y las prioridades disruptivas. 

El proceso de planificación Hoshin suele suponer los siguientes pasos: 

  1. Revisión de la Estrategia 
  2. Despliegue Hoshin 
  3. Prioridades Breakthrough 
  4. Revisión del Hoshin 
Los cuatro pasos del proceso de Planificación Hoshin, incluso la Revisión de la Estrategia, el Despliegue Hoshin, las Prioridades Breakthrough y la Revisión Hoshin.

Revisión de la estrategia

Es necesario garantizar el acuerdo entre los responsables de la toma de decisiones a la hora de definir la dirección estratégica y las prioridades de la organización. El primer paso de la Planificación Hoshin es acordar los objetivos breakthrough significativos, que luego pueden desplegarse como prioridades de mejora. Esto relaciona directamente la Estrategia con el punto de impacto, donde se cogerá la acción real. 

Recopilación y preparación de datos

El enfoque empieza por recopilar datos sobre la empresa y sus procesos. Los datos primarios a recopilar son: 

  • Organización y cultura de la empresa, 
  • Datos económicos y financieros, 
  • Documentos de la estrategia actual, 
  • Estudio de mercado (datos y mapas de mercado), 
  • Reglas de juego del sector, 
  • Estudio de la voz del cliente, 
  • Datos de eficiencia operativa. 

Reflexión sobre el Rendimiento y Hansei

La reflexión debe basarse en la observación de los resultados de las ventas y del histórico, en el análisis de las tendencias y en la comprensión de las causas raíz. Hay que definir la ambición para los próximos 3-5 años (objetivos y resultados breakthrough) y las prioridades anuales breakthrough de la estrategia actual. Es necesario verificar la eficacia de la implementación del plan estratégico actual y acordar las mejoras que se introducirán el año siguiente. 

Oportunidades estratégicas 

En este nivel se realiza el análisis de las oportunidades estratégicas de la organización. La investigación supone observar los datos recopilados durante la fase de preparación y debatir las oportunidades. Los análisis primarios realizados en esta fase son: 

  • Presencia en el mercado (análisis de presencia/cuota de mercado con gráficos mekko). 
  • Impulsores del cambio (impulsores externos, posibles implicaciones estratégicas y cambios significativos en los últimos 12 meses). 
  • Clientes (estudio de la Voz del Cliente). 
  • Excelencia operativa (auditoría rápida KAIZEN™ OPEX). 
  • Cultura y gobernanza de la mejora continua (auditorias de gestión del cambio KAIZEN™ y gobernanza). 

What a Winner Looks Like

Es un ejercicio que define las iniciativas, opciones y objetivos estratégicos de 3 a 5 años. El ejercicio incluirá los siguientes pasos:  

  • Identificar las principales oportunidades y temas estratégicos,  
  • Definir what a winner looks like (cómo es un ganador) (hacer un listado de 5 a 8 capacidades ganadoras),  
  • Identificar las desviaciones, 
  • Determinar las iniciativas estratégicas (nombrar la iniciativa y enumerar las competencias a desarrollar),  
  • Listar el objetivo cuantitativo (monetizado),  
  • Crear opciones para las iniciativas, definir la cartera de iniciativas y validar la ambición. 

Despliegue Hoshin

Análisis de los flujos de valor estratégicos (VSA)

Deep dives con análisis del flujo de valor. VSA es un Evento KAIZEN™ de análisis del negocio que supone analizar el flujo de información, los materiales y las actividades necesarias para producir un producto o servicio con el fin de identificar áreas de mejora. El Mapeo del Flujo de Valor tiene por objetivo identificar y eliminar los desperdicios y las ineficiencias en los flujos de valor de una empresa, mejorando así la productividad y la rentabilidad globales. 

Construir la matriz Hoshin de directivos 

La Matriz-X es una herramienta que permite resumir la estrategia de una organización en una página. Permitirá desglosar la Estrategia de la empresa en Objetivos Estratégicos en un formato visual y, en una segunda fase, también sirve de inputs para desplegar la estrategia en los niveles inferiores de la organización. La Matriz Hoshin de Directivos describe los objetivos de nivel más alto de la organización. 

La construcción de la Matriz supone contestar a 5 preguntas fundamentales: 

  1. ¿Qué quieres lograr de 3 a 5 años? (Decide los objetivos de las iniciativas estratégicas de 3 a 5 años) 
  2. ¿Hasta dónde quieres llegar en el primer año? (Determina los objetivos breakthrough anuales) 
  3. ¿Cómo vas a hacerlo? (Identifica las prioridades breakthrough) 
  4. ¿Cómo medirás el éxito? (Determina los objetivos de mejora) 
  5. ¿Quién es el responsable? (Identifica los recursos) 
Representación visual de la herramienta Matriz-X para la Planificación Hoshin, que presenta los objetivos de los directivos de la organización y contesta a 5 preguntas fundamentales
Matrix X

Definir la estructura de despliegue y utilizar Catchball con Roadmaps de VSA, Matrices intermedias, y planes de acción

El despliegue de la estrategia exige un equilibrio entre expectativas, recursos y plazos en los distintos niveles relevantes de la organización. El proceso de catchball es un proceso de colaboración utilizado en el despliegue de estrategias, que supone el intercambio de feedback entre los distintos niveles de una organización para alcanzar un objetivo común. Las prioridades breakthrough del nivel superior se transfieren a la matriz del nivel inferior o a un plan de acción. El punto de impacto es donde el plan de acción aborda las causas raíz. Puede ser necesario crear matrices de 2º y 3er nivel. Crear un plan de acción para cada prioridad breakthrough y cada responsable. 

Matriz X de tres niveles para la planificación Hoshin, con los niveles de los negocios, la planta y el departamento/flujo de valor, y una tabla de plan de acción para cada prioridad breakthrough y responsable

La Matriz es inútil si no desencadena ninguna acción. Por tanto, cada prioridad de mejora debe generar un plan de acción, materializado en Eventos KAIZEN™, actuando directamente en el punto de impacto. A partir del mapeo de la situación futura se definen los Eventos KAIZEN™, cada uno de los cuales debe implementar una parte de la Visión futura. Seguir estos pasos para elaborar el plan de acción: 

  1. Discusión sobre qué Eventos KAIZEN™ son necesarios y el ámbito de cada uno de ellos, 
  2. Priorización de los Eventos KAIZEN™, y análisis de dependencias; 
  3. Identificación de los recursos involucrados en cada evento, 
  4. Agenda de Eventos KAIZEN™ para evitar el solapamiento de recursos. 
Tabla del plan de acciones con cuatro columnas: Acción, Responsable, Fecha de entrega, Estado. Cada fila corresponde a un Evento KAIZEN™ específico que implementa una parte de la Visión futura definida en la Matriz-X.

Prioridades breakthrough

Implementar con Bowling Charts 

Cada prioridad de mejora y sus objetivos para mejorar (TTI – Targets To Improve) deben enumerarse en el Bowling Chart, y los respectivos objetivos Hoshin deben cuantificarse para cada mes. Un Bowling Chart es una herramienta visual para supervisar los KPI, comparando las métricas reales de la organización con los objetivos y hitos fijados por la organización. El Bowler permite un análisis rápido de los resultados y reduce el tiempo invertido en correos electrónicos, informes y reuniones. Los resultados aparecen en verde o en rojo, según se hayan cumplido o no los objetivos Hoshin. Esta herramienta es un elemento esencial de las revisiones mensuales. 

Tabla del plan de acciones con cuatro columnas: Acción, Responsable, Fecha de entrega, Estado. Cada fila corresponde a un Evento KAIZEN™ específico que implementa una parte de la Visión futura definida en la Matriz-X.

Establecer la Mission Control Hoshin 

Desarrollar una Sala de Control de la Misión (MCR – Mission Control Room) para realizar las reuniones Hoshin. Seguimiento del plan de acción para cada prioridad de mejora en el punto de impacto. Seguimiento del bowling chart de cada matriz. En el mismo espacio, la MCR reúne toda la información relevante necesaria para hacer un seguimiento regular del progreso del Hoshin. Dado que la mayor parte de las personas recopilan el 80% de la información a través de los ojos, la MCR aplica el principio de la gestión visual como forma de recopilar datos y mostrar los resultados obtenidos a los objetivos a mejorar. La MCR se utiliza para dos funciones esenciales: la revisión mensual de Hoshin y la gestión de proyecto semanal de los Breakthroughs KAIZEN™ en curso. 

Espacio de oficina vacío con dos paredes llenas de cuadros blancos, tablas y gráficos para realizar reuniones Hoshin

Implementar con Eventos KAIZEN™

Enfocado en la necesidad de mejora de la organización, un Evento KAIZEN™ es un workshop intensivo. Se divide en 3 fases: 

  1. Preparación: recopilación de datos y provisión del equipo necesario, 
  1. Implementación: diseño y prueba de la solución, 
  1. Seguimiento: seguimiento de los resultados y corrección de los fallos. 

Un Evento KAIZEN™ ofrece necesariamente resultados porque implementa un método de trabajo nuevo y mejor en el menor tiempo posible. Estas son las reglas de oro de un Evento KAIZEN™: 

  • Trabajo en equipo multidisciplinar, 
  • Alineación y enfoque en un único tema, 
  • Objetivos cuantificados, 
  • Duración bien definida (días intensivos), 
  • Actividades GEMBA, 
  • Herramienta o metodología lean estándar KAIZEN™, 
  • Seguimiento de los resultados y cálculo del impacto financiero. 

El Evento KAIZEN™ lleva a los equipos a mantenerse enfocados en lo que deben hacer para ejecutar el Plan de Acción lo antes posible. Cuando los líderes participan en cualquier Evento KAIZEN™ y se dan cuenta de que es realmente posible implementar cambios tan rápidamente, se convierte en la única forma de mejorar la organización y obtener resultados efectivos. 

Revisión del Hoshin

Revisión mensual del Hoshin y Proceso de Contramedidas

A lo largo de la implementación, se realizan revisiones periódicas para corregir cualquier desviación que evalúe el rendimiento actual con respecto a los objetivos parciales. 

La realidad es que no siempre se alcanzan los valores esperados con exactitud. Sin un método eficaz de contramedidas, la empresa seguirá fallando y el proceso colapsará. El verdadero poder de Hoshin es la fuerza de la organización para corregir rápidamente e invertir las tendencias y su capacidad para aplicar contramedidas a situaciones o acontecimientos negativos. 

El proceso de planificación Hoshin ha determinado las disrupciones, pero el objetivo lo alcanzará la capacidad de la empresa para seguir avanzando hacia los objetivos definiendo constantemente contramedidas para el efecto de los acontecimientos externos e internos.  

Todas las contramedidas deben ser una respuesta automática estructurada. La regla es: debe adoptarse una contramedida cuando un objetivo a mejorar en el Bowler chart está en rojo (por debajo del objetivo mensual), y es necesario tomar acciones correctivas para que los indicadores recuperen el verde. No se exige permiso para elaborarlo, ya que es responsabilidad de la prioridad de mejora encargada de presentar las contramedidas en la reunión mensual de revisión de Hoshin. Desplegar este comportamiento en la organización y permitir que todos formen parte de la solución creará una cultura de contramedidas. 

Retrospectiva Hoshin  

El objetivo principal de la Retrospectiva Hoshin es mejorar el Proceso Hoshin y decidir cómo actuar para mejorar los objetivos. Es necesario verificar todos los objetivos y hitos a mejorar. Las empresas deben ejecutar una Evaluación Anual del Proceso Hoshin con preguntas como: 

  • ¿Hicimos Hoshin de forma eficaz? 
  • ¿Se implementaron los recursos de manera efectiva?  
  • ¿Se implementaron las matrices Hoshin al nivel indicado?  
  • ¿Llevamos la estrategia al punto de impacto? 
  • ¿Utilizamos adecuadamente las herramientas del Sistema de Mejora Continua KAIZEN™?  
  • ¿Implementamos procesos sostenibles, o obtenemos resultados a corto – plazo? 
  • ¿Nuestras revisiones mensuales fueron efectivas, o deberíamos cambiar su estructura? 
  • ¿Nos limitamos a » limpiar el polvo» de la matriz al final del año, o la seguimos mes a mes? 

Reflexionar sobre las dificultades para implementar Hoshin y las lecciones aprendidas que se derivan de ello. Ha llegado el momento de identificar nuevas mejoras y definir las contramedidas para superarlas.   

La importancia del liderazgo en el proceso de planificación y despliegue de Hoshin

En general, las organizaciones no carecen de nuevas ideas, pero sí de enfoque. Al intentar implementar todas las iniciativas consideradas, se pierde capacidad de ejecución, seguimiento y obtención de resultados sostenidos. La metodología de planificación y despliegue Hoshin desempeña una función esencial en las organizaciones, enfocando a los responsables de la toma de decisiones en los procesos más críticos, los que tienen un impacto real en los resultados y en la creación de valor para el cliente. 

La mejora permanente exige un equipo motivado y plenamente alineado con los propósitos de la organización. Es esencial tener una cultura de liderazgo mediante el ejemplo. «Liderar dando el ejemplo» hace que los líderes sean fundamentales en el proceso de cambio, por su participación activa en las iniciativas de mejora, junto a sus equipos. Al comprometerse con objetivos auténticamente disruptivos, los líderes organizativos crean las condiciones para romper los paradigmas actuales, desafiando a sus compañeros a establecer límites diferentes y a cumplir sus nuevos paradigmas. 

El enfoque de planificación y despliegue de Hoshin transforma la estrategia en acción, desafiando y preparando a las organizaciones para el futuro mediante la gestión sistemática y se enfoca en la mejora de los procesos, el compromiso de los líderes y la involucración de todos. 

Todavía tienes dudas sobre la Planificación y Despliegue Hoshin 

¿Qué es una Matriz X?

Una Matriz X es una herramienta visual utilizada en la metodología Hoshin Kanri para captar y comunicar los objetivos estratégicos y los medios para alcanzarlos. La matriz se estructura de forma que permita una visión global de los objetivos estratégicos de la organización, las tácticas para alcanzarlos, las métricas para medir el progreso y los responsables de alcanzar dichos objetivos. 

¿Qué es un Bowling Chart?

Un Bowling Chart es otra herramienta visual utilizada en la metodología Hoshin Kanri para seguir los Principales Indicadores de Rendimiento (KPI) y comparar las métricas reales de la organización con los objetivos y hitos que se han fijado. Esto la convierte en un componente esencial de las revisiones mensuales, ya que proporciona una visión clara e inmediata del rendimiento de la organización con respecto a sus objetivos, reduciendo así el tiempo invertido en correos electrónicos, informes y reuniones. 

¿Qué es el proceso Catchball? 

El Hoshin Kanri Catchball es un proceso utilizado para impulsar la comunicación y el acuerdo entre todos los niveles de la organización. En este proceso, las metas y los objetivos estratégicos se transmiten en cascada desde los niveles directivos a los operativos, y el feedback se recopila y se envía a los niveles superiores de la jerarquía, como si se tratara de una pelota que se pasa de un lado a otro, de ahí el término «catchball». 

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