Este caso de estudo relata a história de uma empresa industrial através da sua viagem de inovação de um processo tradicional focado no produto para um modelo inovador capaz de gerar 2% das receitas da empresa. O modelo foi construído com base em três pilares – o processo de ideação, normas de triagem e plataforma de ideação aberta.

A empresa

Interveniente na indústria alimentar há várias décadas, a empresa em questão combina tradição e rigor com um foco na inovação como fórmula de sucesso para o seu crescimento a longo prazo.

Espalhados por todo o mundo, os produtos da empresa fazem parte da vida diária dos consumidores. Para além dos melhores ingredientes, textura e sabor, cada produto reflete a experiência, dedicação e conhecimento de muitas pessoas, gerações e equipas, bem como o desejo de inovar, de estar na vanguarda da tecnologia e de apoiar o desenvolvimento sustentável.

Contudo, o processo de inovação foi centrado no produto e foi necessário alargar o âmbito.

O desafio

O projeto de Ideação Breakthrough começou após uma viagem de dois anos de melhoria contínua nas áreas de produção, logística e manutenção.

Na fase de diagnóstico, o processo de inovação foi analisado e a equipa multifuncional percebeu que, apesar do esforço para inovar, a inovação era informal e limitada (centrada no produto). Além disso, verificou-se a ausência de um processo de geração de ideias e um desvio entre as ideias aprovadas com sucesso e o funil de Desenvolvimento de Novos Produtos (NPD – New Product Development).

Com esta oportunidade presente, o objetivo do projeto era estabelecer um processo sólido e definir o governance correto para a inovação como um motor de crescimento essencial.

A abordagem

O primeiro passo foi clarificar a essência e as diferentes abordagens à Ideação e Desenvolvimento de Novos Produtos. Por um lado, a ideação visa disrupções de médio/longo prazo nos modelos de negócio, serviços, produtos, equipamento e tecnologia. Por outro lado, o desenvolvimento de novos produtos materializa-se em projetos de curto prazo criados pela equipa interna para fornecer novos produtos no mercado.

O modelo de ideação foi construído com base em três pilares de melhoria:

• Desenvolvimento de um processo de ideação a nível da empresa e ligado à estratégia
• Implementação de um processo de triagem para priorização e avaliação de ideias
• Desenvolvimento de uma plataforma de ideação aberta com um grupo externo de colaboradores (fornecedores, clientes e peritos no terreno)

Sistema de ideação

Uma vez que o objetivo era colocar o processo de inovação como um impulsionador do crescimento, foi decidido que os recursos de ideação responderiam diretamente à administração. Esta equipa atuaria como gestores de projeto no desenvolvimento de ideias com equipas multifuncionais com pessoas de dentro da empresa, bem como com intervenientes tecnológicos e científicos, clientes e fornecedores.

O passo seguinte foi definir a sequência de atividades necessárias para alcançar um conjunto de ideias produtivas e valiosas que começassem com a estratégia do negócio e a integração de insight, bem como a criação, triagem, hierarquização e desenvolvimento de ideias. Este aspeto foi delimitado no calendário anual de atividades com cinco momentos principais:

1. Comunicação da estratégia e implementação à equipa de inovação
2. Apresentação de tendências
3. Fórum de Ideação
4. Sessão de seguimento de projetos de ideação
5. Apresentação final e seleção de projetos

Plataforma de ideação aberta

A plataforma de ideação aberta é um lugar onde a ‘comunidade’ pode apresentar, votar e discutir as suas ideias. A plataforma funciona com votação aberta, onde cada pessoa pode gostar e complementar as ideias dos outros, levando as ideias mais gostadas a obter pontuações mais altas e, portanto, maior visibilidade.

Neste caso, foram criadas duas plataformas – uma plataforma interna para desafiar os intervenientes internos a idealizarem em torno de temas específicos e plataformas abertas para recolher as melhores ideias de intervenientes de todo o mundo.

Para além dos outputs de ideação aberta, os inputs do pensamento provêm de múltiplas fontes:

1. Ciclos de melhoria (PDCA) de equipas de todos os níveis da organização;
2. Linhas de atendimento ao consumidor/mercado/cliente que são integradas pela equipa de marketing, bem como análise de business intelligence;
3. Fornecedores;
4. Sessões de brainstorming pela equipa de ideação;
5. Reclamações classificadas pelo departamento de qualidade.

Processo de geração de ideias

O processo de geração de ideias começa dentro da organização com a análise de pensamentos captados de múltiplas fontes e é seguido de sessões de brainstorming.

Depois de mapeados todos os insights, combinam-se em grupos que marcam o ponto de partida para a fase de criação da ideia, que se baseia em orientações claramente definidas.

Este processo ocorre durante as sessões do Fórum de Ideação com agendas e protocolos normalizados.

Processo de triagem de ideias

Nesta fase, a equipa deve detalhar as ideias que surgiram utilizando o “Cartão de Ideia”. O cartão permite uma forma simples e visual de compreender as diferentes ideias resumidas com os pontos principais – uma breve descrição da ideia, requisitos de implementação e estimativas de benefícios, investimento e time to market.

A descrição sistematizada facilita a comparação de ideias para a selecção das que devem continuar no processo.

Para as ideias selecionadas, é necessário realizar uma avaliação do potencial das mesmas, considerando:

• Investimento necessário – quantificar a análise custo-benefício dos diferentes itens
• Benefícios estimados – definir com mais detalhe do que no “Cartão de Ideia” quais podem ser os ganhos com a implementação
• Gestão do risco – utilizar a ferramenta para classificar e quantificar os riscos associados e o impacto que estes podem ter

O último passo seria a entrega do projeto à equipa de implementação e a criação conjunta do A3 de inicio do projeto.

Resultados

No primeiro ano de implementação, oito ideias foram selecionadas e desenvolvidas, e dois conceitos inovadores foram transferidos para o funil de desenvolvimento do projeto. As receitas geradas pelo processo de inovação representaram 2,2% das receitas anuais e foi o primeiro passo para o crescimento inorgânico da empresa.

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