Melhoria contínua na Produção de Eletrodomésticos​

A empresa

A empresa em análise é uma subsidiária integrada num grupo multinacional sediado na Suíça. O grupo é composto por três unidades de produção e desenvolvimento na Suíça, uma fábrica na China e a unidade portuguesa. O foco principal desta empresa é a produção de pequenos eletrodomésticos enquanto fabricante OEM.

Com uma história que remonta a 1989, a empresa estabeleceu-se na sua atual localização e ao longo dos anos tem vindo a desenvolver diversos eletrodomésticos. Contudo, foi nas máquinas de café que se especializou, abrangendo desde máquinas de filtro, expresso e de cápsulas, até às máquinas de café automáticas que constituem o núcleo central da sua atividade.

A empresa emprega cerca de 1250 colaboradores, sendo considerada o maior empregador privado no seu concelho. Os valores fundamentais desta empresa incluem o foco no cliente, a valorização do trabalho em equipa e dos colaboradores, bem como a melhoria contínua. A empresa valoriza o caráter informal, mas sem comprometer o rigor e a excelência nos processos.

Neste caso de estudo, iremos explorar a jornada desta empresa e os desafios que enfrentou, analisando como os seus valores e o compromisso para com a qualidade contribuíram para o sucesso e reconhecimento no mercado dos pequenos eletrodomésticos.

O Desafio

O projeto que incidiu na implementação da cultura de melhoria contínua surgiu a partir da necessidade sentida pelo grupo de aprimorar a sua competitividade num período de declínio. Esta situação representou assim uma excelente oportunidade para a empresa consolidar a sua organização, com o objetivo de estar preparada para os desafios futuros. Para o conseguir foram priorizados os seguintes aspetos: a produtividade, a qualidade, os resultados, a dinâmica de melhoria, bem como a cultura e o serviço ao cliente.

Adicionalmente, este projeto representou uma oportunidade única para criar condições de otimização do espaço, possibilitando um aumento significativo da capacidade de produção, o que resultou num crescimento significativo do volume de negócios.

Para responder a este desafio foram definidos os seguintes objetivos.

Aumento da produtividade na área de montagem

Uma das metas estabelecidas foi o aumento em 30% da produtividade na área de montagem. Para a alcançar visou-se a criação de fluxo na produção com a implementação do “one piece flow” nas linhas de produto acabado e nas áreas de pré-montagem. Neste âmbito foram também abrangidos os tempos de setup para que fossem inferiores a 1 minuto entre diferentes referências de produto acabado. Quanto à logística interna, preconizou-se a criação supermercados de componentes, o nivelamento da produção e a adoção de um modelo de abastecimento normalizado.

Além disso para acelerar o ramp-up da produtividade nas novas linhas foi planeada a criação de um processo de formação destinado aos novos colaboradores.

Redução da cobertura de stocks

Outro objetivo estabelecido foi a redução em 30% na cobertura de stocks, recorrendo à metodologia SMED para diminuir os tempos de setup na injeção. O desenvolvimento de ferramentas de apoio ao planeamento das máquinas de injeção e de apoio ao processo de compra de componentes foi também definido.

Aumento do OEE

A empresa pretendia aumentar em 5% o Overall Equipment Efficiency (OEE) das máquinas de injeção. Para alcançar este objetivo, seria implementado o modelo TPM (Total Productive Maintenance), para a redução dos tempos de paragem dos equipamentos.

Melhoria da Cultura

Para além das melhorias operacionais, um objetivo fundamental era o de criar uma verdadeira cultura de melhoria contínua a todos os níveis da organização. Neste contexto, seria implementado um sistema de sugestões de melhoria, para que todos os colaboradores pudessem participar ativamente no processo de melhoria contínua da empresa.

Face a este desafio foi necessária a implementação de uma abordagem estruturada de melhoria contínua em todas as áreas da organização, para maximizar a eficiência operacional, reduzir desperdícios e aumentar a qualidade dos produtos e serviços.

A abordagem

Para alcançar os objetivos mencionados anteriormente, foram adotadas as seguintes iniciativas estratégicas:

KAIZEN™ Diário

• Organização por equipas naturais: foram criadas 56 equipas e 100 reuniões diárias.
• Organização dos espaços de trabalho: a metodologia 5S foi implementada em todas as áreas da fábrica, tanto nas áreas industriais como nos espaços de escritório.
• Normalização: os processos foram normalizados e foi desenvolvida uma matriz de competências bem como planos de treino.
• Autonomia das equipas: Foram implementadas e fornecidas ferramentas de resolução estruturada de problemas.

Dinâmicas diárias de confirmação de processos

• Kamishibai entre áreas e realização de Gemba Walks pela direção.
• Auditorias KAIZEN™ para suporte e acompanhamento.

Planeamento e revisão Hoshin

• Planeamento Hoshin anual e revisão Hoshin mensal: foi adotada uma abordagem estratégica de planeamento e de revisão para orientação quanto às metas e ações da empresa.

Desenho de linha e do layout

• Desenho do layout e de 4 novas linhas de produto acabado, bem como de 11 áreas de pré-montagem: para otimizar o fluxo de produção e aumentar a eficiência.

Implementação de logística interna nas áreas de montagem e injeção

• Criação de supermercados de componentes.
• Implementação do Mizusumashi para um abastecimento eficiente.
• Nivelamento da produção para melhorar a fluidez dos processos.
• Reorganização dos armazéns para otimizar a gestão de stocks.

Implementação da metodologia SMED

• Otimização do planeamento da injeção e aplicação da metodologia SMED em 84 máquinas de injeção, considerando um parque de aproximadamente 2000 moldes.
• Desenvolvimento de ferramentas para o planeamento da injeção, GANTT, Reorder Point e Batch Size.

Aplicação do Modelo TPM

• Implementação de normas de manutenção autónoma e preventiva nas máquinas e nos moldes de injeção.

Estas medidas foram implementadas de forma integrada e abrangente, visando melhorar a produtividade, a qualidade, a eficiência dos processos e promovendo assim uma cultura de melhoria contínua.

Resultados

• • O aumento médio da produtividade nas 4 novas linhas de produto acabado, com um aumento de 27% em comparação com as linhas “antigas”. Esta melhoria demonstra o impacto positivo das mudanças implementadas no processo de produção.
  • Aumento da produtividade geral dos pré-montados com intervenção concluída de 33%. Este aumento evidencia os esforços em melhorar a eficiência e em otimizar os processos de montagem.
  • Redução significativa da cobertura de stocks:

– No setor de injeção, houve uma redução de 17%.

– Na área dos pré-montados, a redução foi de 35%.

• Aumento do OEE das máquinas de injeção em 7%, demonstrando a eficácia das ações implementadas para otimizar o desempenho e reduzir os tempos de paragem das máquinas.
• Certificação de todas as equipas da fábrica, tanto de produção como de escritório, nos 4 níveis de KAIZEN™ Diário, com um resultado superior a 75%. Esta certificação reforça o compromisso e a capacidade das equipas em melhorar continuamente os seus processos de trabalho.

Todos estes resultados demonstram claramente os benefícios e o impacto positivo das medidas implementadas. Estas conquistas contribuíram para o reforço da competitividade, aumento da eficiência operacional, redução dos custos e para a consolidação da cultura de melhoria contínua na organização.

A implementação destas metodologias Lean e KAIZEN™ ocorreu de forma diversificada nas diferentes fábricas do grupo. Não obstante, os resultados alcançados e as soluções adotadas nesta empresa tornaram-se um benchmark dentro do próprio grupo.