Este projeto teve como objetivo gerar a mudança de hábitos e comportamentos no sentido da sustentação de melhorias. Pretendia-se que, ao criar rotinas de acompanhamento sistemático das equipas,  de análise de desvios e de identificação de causas raiz e de oportunidades de melhoria, garantindo o envolvimento de todos, todos os dias e em todas as áreas, se iniciasse uma cultura de melhoria contínua diária na organização que iria garantir o crescimento sustentado. O processo arrancou com a implementação da metodologia de Kaizen Diário, cujo principal objetivo é o desenvolvimento dos líderes e das equipas. O projeto teve como foco onze equipas de uma grande empresa do setor alimentar em Portugal, tendo-se verificado resultados muito positivos na cultura e nos principais indicadores operacionais.

Liderança na indústria alimentar e a necessidade de evolução

O grupo em questão detém uma quota de 90% no mercado português das massas alimentícias e possui 3 unidades industriais alocadas à produção desta gama de produtos, cereais e bolachas.

À data de arranque do projeto, a empresa tinha concluído um forte plano de investimentos em infraestruturas, equipamentos industriais, sistemas da qualidade e desenvolvimento das suas marcas. Como forma de garantir um crescimento sustentável, surgiu a necessidade de arrancar com um projeto que garantisse a implementação de uma nova cultura, baseada na melhoria contínua de processos e operações.

Os desafios da transformação cultural

Este projeto de transformação cultural baseou-se em três pilares essenciais para assegurar uma mudança sustentada: iniciativas disruptivas de melhoria, concebidas com um propósito claro e um horizonte temporal definido; capacitação dos líderes de equipa através do programa Kaizen Diário, que visa a eliminação contínua do desperdício, da variabilidade e da complexidade nos processos, bem como a otimização das operações diárias; e, por fim, a melhoria das atividades e dos processos de suporte à implementação de uma mudança cultural eficaz. Deste modo esta história de sucesso tem como foco a implementação do modelo de Kaizen Diário – desenvolvimento de líderes e equipas.

Numa primeira fase do projeto, identificou-se que as rotinas de melhoria eram fracas ou inexistentes na maioria das equipas, esta últimas não eram responsabilizadas pelos resultados ou desconheciam o seu desempenho, não existiam medidas de incentivo à melhoria do trabalho e o envolvimento dos colaboradores nos projetos estratégicos era limitado.

O objetivo definido foi, portanto, o desenvolvimento e a implementação de um modelo de gestão que permitisse transformar as equipas operacionais em praticantes assíduas da melhoria contínua.

Estratégia e implementação da mudança

Uma transformação global pressupõe o envolvimento transversal de toda a organização, tendo sido envolvidas no projeto todas as equipas ao longo diferentes ondas de implementação. Na primeira onda de implementação fizeram parte as equipas das operações (17 equipas e 360 colaboradores).

Para assegurar que a transformação fosse eficaz e sustentável, a implementação do Kaizen Diário seguiu uma abordagem faseada, iniciando-se assim com um grupo piloto, neste caso a equipa das Operações, antes de se expandir para outras equipas. O desdobramento foi realizado ao longo de várias fases, abrangendo progressivamente mais áreas e colaboradores, consolidando assim a cultura de melhoria contínua na organização.

A implementação do Kaizen Diário foi feita recorrendo a um programa de desenvolvimento de equipas (PDE), tendo-se selecionado como equipas piloto a Direção Industrial, o Embalamento de Massas e o Fabrico de Cereais de Pequeno Almoço de modo a representar os vários níveis hierárquicos e fábricas. Devido à dimensão do projeto, retratam-se abaixo apenas algumas das soluções desenvolvidas ao longo das 230 sessões de workshop.

Organização das equipas

A solução desenhada para a organização das equipas de nível três inclui três momentos. Num primeiro momento, quando os colaboradores começam o turno, consultam o plano de trabalho e a alocação dos recursos aos diferentes postos da fábrica. No segundo momento, que acontece trinta minutos depois do início do turno, reúnem com as chefias para discussão de objetivos e de potenciais anomalias detetadas no posto de trabalho. Finalmente, num terceiro momento, partilham os seus resultados com a equipa e analisam novamente anomalias que possam ter ocorrido. De salientar que estas reuniões de Kaizen Diário ocorrem em todos os turnos. Estas dinâmicas são suportadas por um quadro de equipa que se encontra dividido de acordo com os diferentes momentos e com a agenda de cada uma das duas reuniões.

Criou-se também uma rotina de reuniões de nível dois cujos participantes são o responsável da área, os chefes de turno e um elemento da equipa de manutenção. Essa reunião, ocorre numa base semanal e tem como pontos de agenda a análise de indicadores consolidados, a análise do plano de produção da semana e a análise do plano de ações ou ciclo PDCA.

Para além dos ganhos conseguidos com a resolução mais rápida de anomalias e com um início de turno mais eficiente, a implementação de quadros visuais e reuniões de equipa nos níveis dois e três conduziu a uma responsabilização das equipas pelos seus resultados.

Para a Direção Industrial definiram-se, para os dois centros produtivos, três tipos de reuniões com âmbitos e frequências diferentes – reunião operacional, reunião de planeamento e reunião estratégica.

A reunião operacional contempla a atualização do plano de ações, a análise de indicadores e, uma vez por mês, a apresentação de um 3C (metodologia de resolução estruturada de problemas) por um dos responsáveis das áreas.

A reunião de planeamento tem como principais objetivos de análise os planos de produção e ainda alguns indicadores de fullfilment e stocks. Com a implementação desta reunião, conseguiu-se reduzir em 35% o tempo dedicado a planeamento de produção por parte dos líderes.

A reunião estratégica consiste no seguimento dos projetos da área industrial e revisão da estratégia.

Organização dos espaços

Como forma de criar espaços de trabalho produtivos e seguros, foram desenvolvidas campanhas de 5S em todas as áreas da Direção Industrial. Formou-se uma equipa multidisciplinar, integrando chefias e colaboradores das áreas operacional, de manutenção e de qualidade.

Para garantir que havia consistência, foi criado um manual de boas práticas e regras visuais que definia símbolos a usar, código de cores, métodos de identificação, etc.

A adoção da metodologia 5S permitiu transformar significativamente os espaços de trabalho, garantindo uma maior organização e segurança. O antes e depois das áreas demonstra a evolução clara dos espaços, refletindo uma cultura de disciplina e normalização, que contribui para a eficiência operacional e a sustentabilidade das boas práticas.

Normalização dos processos

O processo de normalização começou com o levantamento de tarefas e consequente priorização numa matriz. Depois, e seguindo as prioridades, as normas foram sendo passadas para um quadro de monitorização visual.

Destaque para o facto do quadro de monitorização visual das tarefas a normalizar representar uma versão ligeiramente alterada do ciclo SDCA (Standardize, Do, Check, Act) com a diferença de ter maior ênfase nos processos de treino e acompanhamento das normas. Um treino adequado dos trabalhadores nas normas criadas é essencial para garantir que se consegue uma equipa o mais polivalente possível. O acompanhamento das normas pelas chefias foi também um passo absolutamente fulcral do processo.

Um outro ponto chave foi a definição da localização dos standards, privilegiando-se a sua colocação junto ao ponto de uso. No entanto, por se tratar da indústria alimentar, em alguns casos, foi necessário criar postos de consulta e quiosques que centralizassem as normas de um ou mais postos.

A implementação destes postos de consulta e quiosques facilitou o acesso rápido e eficiente às normas operacionais, garantindo que todos os colaboradores pudessem consultar as diretrizes em tempo real. Como resultado, as equipas puderam executar as suas tarefas com mais precisão e autonomia, contribuindo para a consolidação da melhoria contínua no ambiente de produção.

Resolução estruturada de problemas

Após conseguirem adquirir a estabilidade básica desenvolvida nos três primeiros níveis, as equipas foram treinadas numa metodologia de resolução estruturada de problemas denominada 3C (caso, causas e contramedidas). Foi criado um processo de escalada de problemas que não eram resolvidos no turno ou na semana através do PDCA para alimentar um funil de problemas complexos.

Como exemplo de aplicação da metodologia 3C, retrata-se um caso particular que ocorreu no embalamento de massas, concretamente um problema de pacotes rejeitados por peso fora da especificação.

Por se tratar de um projeto com uma dimensão significativa, foi necessário criar uma série de mecanismos de gestão e acompanhamento do processo de implementação.

Como tal, a primeira ferramenta a ser criada foi uma sala de Mission Control e reuniões semanais de acompanhamento do plano de implementação. Com esta dinâmica, pretendia-se consciencializar os líderes para as tarefas que teriam que realizar para conseguirem implementar o Kaizen Diário com sucesso tendo sido também criado um fórum para desbloqueio de dificuldades e esclarecimento de dúvidas.

Outro dos mecanismos de monitorização da implementação do Kaizen Diário foi a auditoria. Foi criado um sistema de auditorias trimestrais que permitissem aferir a qualidade da implementação das ferramentas, os benefícios reais da sua aplicação e o grau de apropriação pela equipa. No final de cada auditoria era desenvolvido um relatório com a análise estatística dos resultados, um resumo das melhores práticas observadas e o plano de ações de cada equipa.

A melhoria nos resultados verificada a cada auditoria foi notória principalmente ao nível da cultura das equipas e dos benefícios gerados pelas novas rotinas.

A chave para o sucesso da transformação e resultados

Com a implementação de rotinas de melhoria contínua em toda a estrutura da Direção Industrial, verificaram-se melhorias significativas não só na cultura como diretamente nos KPIs.

A eficiência global medida através do OEE (Overall Equipment Effectiveness) aumentou 9%, o desperdício de material (subproduto) reduziu 26%, a taxa de devoluções sobre as vendas desceu 20% e a cobertura dos stocks de material de embalagem baixou 13%.

É possível observar um reflexo direto das iniciativas focadas na eliminação de desperdícios e no controlo mais rigoroso dos processos. A aplicação da metodologia 5S e o envolvimento das equipas na identificação de melhorias foram fundamentais para alcançar estes resultados.

Estes avanços refletem a melhoria na qualidade dos produtos e uma gestão de stocks mais eficiente, garantindo um melhor controlo de custos e uma melhor otimização dos recursos disponíveis.

Estes resultados representaram uma poupança de 49.000 euros no primeiro ano pós desmultiplicação para todas as equipas.

Destaca-se, como principal conclusão, o facto da cultura e empenho da liderança ser o fator mais importante no sucesso deste tipo de iniciativa. Por outro lado, comprova-se que as soluções desenvolvidas têm mais sucesso quando são desenhadas por elementos de toda a hierarquia e fortemente impulsionados pelos líderes.

O processo de auditorias também revelou ser uma das principais ferramentas de incentivo, motivação e controlo. Com efeito, a publicação dos resultados e uma correta abordagem às ações corretivas permitiu acentuar a competição e garantir o alinhamento de todas as soluções encontradas.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.